Głównym wyzwaniem dla firm w okresie kryzysu wywołanego pandemią i będącego jej następstwem spowolnienia gospodarczego jest utrzymanie płynności finansowej. Warto podkreślić, że przedsiębiorstwa nie upadają w wyniku utraty rentowności, ale właśnie płynności, przy czym największe zagrożenie dotyczy firm mocno zlewarowanych i mających niewielkie bufory. Ryzyko utraty płynności wzmagają dodatkowo zatory płatnicze na rynku, mogące się odbić również na firmach bezpośrednio niedotkniętych kryzysem.
Dlatego w warunkach dekoniunktury kadra zarządzająca powinna rozważyć rozwiązania taktyczne i strategiczne w zakresie efektywności wewnętrznej, które może szybko wdrożyć w organizacji. Warto zmienić akcenty w obszarze zarządzania przede wszystkim na linii finanse - biznes. Powinny one dotyczyć usprawnienia wymiany informacji, optymalizacji warunków handlowych i modyfikacji systemów premiowych pracowników w zespołach sprzedażowych i finansowych tak, żeby grali do jednej bramki i wspierali realizację celów strategicznych firmy, w tym optymalizację kapitału obrotowego.
Segmentacja
Klasyczna segmentacja klientów polega na podziale ich na grupy według określonych kryteriów w celu dostosowania oferty sprzedażowej i optymalizacji narzędzi marketingowych. W okresie dekoniunktury przydatna będzie segmentacja klientów nie tylko na podstawie ich potencjału biznesowego i możliwości zakupowych, ale też sytuacji finansowej oraz historii płatności. Zwiększając kontrolę jakości i zdolności kredytowej kontrahentów, również w kontekście ich podatności na zawirowania rynkowe, ograniczamy ryzyko dostaw do firm, które mogą się okazać niewypłacalne. Na podstawie takiej analizy warto przygotować dodatkowo strategię kredytowania klientów i zrewidować politykę sprzedaży na kredyt kupiecki, a także opracować strategię windykacji. Zarządzanie należnościami poprawią również zdefiniowane procedury rozwiązywania sporów z klientami (np. rozbieżności w dokumentach dostaw czy nieprawidłowości cenowych na fakturach). W wielu umowach są zapisy, że w przypadku niezgodności nawet jednej z wielu pozycji kontrahent blokuje płatność całej faktury do wyjaśnienia.
Premia za wpłaty
Elementami motywacyjnymi, które wesprą realizację tej strategii, powinny być wskaźniki ściągalności należności, zarówno dla zespołów windykacyjnych, jak i sprzedażowych. Szczególnie druga grupa jest w wielu organizacjach premiowana przede wszystkim za wygenerowany obrót. Jednak w czasach dekoniunktury w systemach premiowych osób podejmujących decyzje handlowe warto uwzględnić wskaźniki jakościowe, do których należeć może chociażby premia od należności uregulowanych przez kontrahentów w terminie. W praktyce bowiem to handlowcy pracujący z klientami na co dzień mają dużą wiedzę o ich sytuacji biznesowej i mogą uprzedzić dział finansów o niepokojących sygnałach. Ponadto – w ramach renegocjacji warunków handlowych – przydatne będzie stworzenie systemu upustów cenowych za przedterminowe płatności, a także bonusów premiujących kontrahentów post factum za terminowe wpłaty.
Termin płatności
Ustawa o VAT szczegółowo wymienia elementy, które są niezbędne na fakturze. Wśród nich są trzy daty – wystawienia faktury, dokonania dostawy towarów lub realizacji usługi, a także wpłaty, jeśli nastąpiła przed sprzedażą i jej termin różni się od daty wystawienia faktury. Jak widać terminu płatności – mimo iż zazwyczaj jest wpisywany przez wystawcę dokumentu - nie ma wśród parametrów niezbędnych na fakturze. Jako że samo pojęcie nie jest precyzyjnie określone w ustawie, kupujący i sprzedający mają tu przestrzeń do interpretacji. Dlatego już na etapie rozmów handlowych należy zwrócić uwagę na precyzyjne opisanie w umowie tego pojęcia i zadbać o sformułowanie korzystnych zapisów. Dostawcy powinni dążyć do tego, aby bieg uzgodnionego terminu płatności rozpoczynał się od dnia dostarczenia towaru lub potwierdzenia wykonania usługi i wystawienia za nią faktury. Dla odbiorcy natomiast korzystniej będzie, jeśli termin płatności zacznie biec z dniem otrzymania prawidłowo wystawionego dokumentu, bo stwarza to przestrzeń do jego wydłużenia i opóźnienia wypłaty gotówki z naszego konta, jeśli np. faktura wymaga korekty. Z moich doświadczeń wynika, że na tym tle często pojawiają się nieporozumienia między kontrahentami i dopiero gdy należność nie wpływa w terminie, okazuje się, że dla obu stron bieg terminu płatności rozpoczynają inne zdarzenia.
Świadomość pracowników
Przy stabilnym lub rosnącym rynku na działania biznesowe patrzymy przede wszystkim przez pryzmat rachunku zysków i strat - analizujemy wolumen sprzedaży, rentowność i koszty operacyjne. W momencie destabilizacji niezbędny jest natomiast zwiększony fokus na zarządzanie bilansem poprzez zabezpieczenie źródeł finansowania m.in. poprzez optymalizację kapitału obrotowego, do której w znacznym stopniu mogą się przyczynić także pracownicy działów operacyjnych. To bowiem te zespoły prowadzą negocjacje kontraktów, dotyczących sprzedaży lub zakupu produktów i usług na potrzeby organizacji – w tym terminów płatności.
Z moich doświadczeń z pracy z działami finansowymi i operacyjnymi wynika jednak, że w większości organizacji te drugie nie mają wystarczającej wiedzy w zakresie mechanizmów finansowych przedsiębiorstwa. Pracując z działami sprzedaży, nie raz spotykałam się z prośbami handlowców o wydłużenie klientowi terminu płatności. W ich przekonaniu realizacja takiego postulatu nie rodzi większych kosztów dla ich pracodawcy.
Tymczasem negocjowane z kontrahentami warunki handlowe, a zwłaszcza terminy płatności, bezpośrednio rzutują na kapitał obrotowy, a tym samym na płynność finansową przedsiębiorstwa. Wpływają one także na wskaźnik cyklu rotacji należności DSO (z ang. days sales outstanding), który informuje o zakresie finansowania sprzedaży na kredyt kupiecki i o tym, jak szybko firma zamienia należności na środki dostępne na rachunku bankowym. Istotne jest także odpowiednie prognozowanie sprzedaży przez dział handlowy i zarządzanie zapasami, gdyż nadmierne zapasy blokują gotówkę. Dążąc do optymalizacji kapitału obrotowego, warto nie tylko uświadomić te zależności pracownikom działów sprzedaży, ale również działom odpowiedzialnym za zakupy produktów i usług. W drugiej grupie są nie tylko reprezentanci działów stricte kupieckich, ale też zamawiający usługi przedstawiciele marketingu i HR. Z pomocą mogą przyjść szkolenia w zakresie matematyki biznesowo-handlowej, które zilustrują zależności między zapasami, finansowaniem działalności operacyjnej i płynnością finansową. Zwiększą one nie tylko świadomość biznesową pracowników, ale także ułatwią dialog działów operacyjnych z finansowym. Pracownik, który rozumie swój wpływ na optymalizację finansów firmy, będzie także bardziej skłonny do akceptacji systemu premiowego uwzględniającego parametry związane z płynnością. Ponadto handlowiec przygotowany do negocjacji z uwzględnieniem wartości matematyczno-biznesowych będzie bardziej odporny na presję cenową ze strony kontrahentów.
Autor: Małgorzata Warda, MBA. Ma ponad 20 lat doświadczenia w sprzedaży, które zdobywała, pracując w korporacjach międzynarodowych na wysokich stanowiskach zarządczych. Obecnie prowadzi firmę doradczą Warda Consulting Team ( www.wardateam.com) i jako konsultant w zakresie strategii biznesowych wspiera przedsiębiorstwa w optymalizacji procesów i zwiększaniu rentowności działań handlowych. Specjalizuje się m.in. w zarządzaniu zmianą i zespołami oraz matematyce biznesowej, z których prowadzi warsztaty. Jest również certyfikowanym mentorem biznesu w ramach European Mentoring & Coaching Council oraz wykładowcą MBA w szkołach biznesu.