Czytasz dzięki

Jak poprawić cash flow

Małgorzata Warda
opublikowano: 17-04-2020, 11:27

Płynność finansowa to priorytet w czasach kryzysu. Zarządzający mogą wdrożyć wiele usprawnień, które pomogą uchronić firmę przed jej utratą.

Głównym wyzwaniem dla firm w okresie kryzysu wywołanego pandemią i będącego jej następstwem spowolnienia gospodarczego jest utrzymanie płynności finansowej.  Warto podkreślić, że przedsiębiorstwa nie upadają w wyniku utraty rentowności, ale właśnie płynności, przy czym największe zagrożenie dotyczy firm mocno zlewarowanych i mających niewielkie bufory. Ryzyko utraty płynności wzmagają dodatkowo zatory płatnicze na rynku, mogące się odbić również na firmach bezpośrednio niedotkniętych kryzysem.

Zobacz więcej

Małgorzata Warda, MBA, prowadzi firmę doradczą Warda Consulting Team

Dlatego w warunkach dekoniunktury kadra zarządzająca powinna rozważyć rozwiązania taktyczne i strategiczne w zakresie efektywności wewnętrznej, które może szybko wdrożyć w organizacji. Warto zmienić akcenty w obszarze zarządzania przede wszystkim na linii finanse - biznes. Powinny one dotyczyć usprawnienia wymiany informacji, optymalizacji warunków handlowych i modyfikacji systemów premiowych pracowników w zespołach sprzedażowych i finansowych tak, żeby grali do jednej bramki i wspierali realizację celów strategicznych firmy, w tym optymalizację kapitału obrotowego.

 

Segmentacja

Klasyczna segmentacja klientów polega na podziale ich na grupy według określonych kryteriów w celu dostosowania oferty sprzedażowej i optymalizacji narzędzi marketingowych. W okresie dekoniunktury przydatna będzie segmentacja klientów nie tylko na podstawie ich potencjału biznesowego i możliwości zakupowych, ale też sytuacji finansowej oraz historii płatności. Zwiększając kontrolę jakości i zdolności kredytowej kontrahentów, również w kontekście ich podatności na zawirowania rynkowe, ograniczamy ryzyko dostaw do firm, które mogą się okazać niewypłacalne. Na podstawie takiej analizy warto przygotować dodatkowo strategię kredytowania klientów i zrewidować politykę sprzedaży na kredyt kupiecki, a także opracować strategię windykacji.  Zarządzanie należnościami poprawią również zdefiniowane procedury rozwiązywania sporów z klientami (np. rozbieżności w dokumentach dostaw czy nieprawidłowości cenowych na fakturach). W wielu umowach są zapisy, że w przypadku niezgodności nawet jednej z wielu pozycji kontrahent blokuje płatność całej faktury do wyjaśnienia.

 

Premia za wpłaty

Elementami motywacyjnymi, które wesprą realizację tej strategii, powinny być wskaźniki ściągalności należności, zarówno dla zespołów windykacyjnych, jak i sprzedażowych. Szczególnie druga grupa jest w wielu organizacjach premiowana przede wszystkim za wygenerowany obrót. Jednak w czasach dekoniunktury w systemach premiowych osób podejmujących decyzje handlowe warto uwzględnić wskaźniki jakościowe, do których należeć może chociażby premia od należności uregulowanych przez kontrahentów w terminie. W praktyce bowiem to handlowcy pracujący z klientami na co dzień mają dużą wiedzę o ich sytuacji biznesowej i mogą uprzedzić dział finansów o niepokojących sygnałach. Ponadto – w ramach renegocjacji warunków handlowych – przydatne będzie stworzenie systemu upustów cenowych za przedterminowe płatności, a także bonusów premiujących kontrahentów post factum za terminowe wpłaty.

 

Termin płatności

Ustawa o VAT szczegółowo wymienia elementy, które są niezbędne na fakturze. Wśród nich są trzy daty – wystawienia faktury, dokonania dostawy towarów lub realizacji usługi, a także wpłaty, jeśli nastąpiła przed sprzedażą i jej termin różni się od daty wystawienia faktury. Jak widać terminu płatności – mimo iż zazwyczaj jest wpisywany przez wystawcę dokumentu - nie ma wśród parametrów niezbędnych na fakturze. Jako że samo pojęcie nie jest precyzyjnie określone w ustawie, kupujący i sprzedający mają tu przestrzeń do interpretacji. Dlatego już na etapie rozmów handlowych należy zwrócić uwagę na precyzyjne opisanie w umowie tego pojęcia i zadbać o sformułowanie korzystnych zapisów. Dostawcy powinni dążyć do tego, aby bieg uzgodnionego terminu płatności rozpoczynał się od dnia dostarczenia towaru lub potwierdzenia wykonania usługi i wystawienia za nią faktury. Dla odbiorcy natomiast korzystniej będzie, jeśli termin płatności zacznie biec z dniem otrzymania prawidłowo wystawionego dokumentu, bo stwarza to przestrzeń do jego wydłużenia i opóźnienia wypłaty gotówki z naszego konta, jeśli np. faktura wymaga korekty. Z moich doświadczeń wynika, że na tym tle często pojawiają się nieporozumienia między kontrahentami i dopiero gdy należność nie wpływa w terminie, okazuje się, że dla obu stron bieg terminu płatności rozpoczynają inne zdarzenia.

 

Świadomość pracowników

Przy stabilnym lub rosnącym rynku na działania biznesowe patrzymy przede wszystkim przez pryzmat rachunku zysków i strat - analizujemy wolumen sprzedaży, rentowność i koszty operacyjne. W momencie destabilizacji niezbędny jest natomiast zwiększony fokus na zarządzanie bilansem poprzez zabezpieczenie źródeł finansowania m.in. poprzez optymalizację kapitału obrotowego, do której w znacznym stopniu mogą się przyczynić także pracownicy działów operacyjnych. To bowiem te zespoły prowadzą negocjacje kontraktów, dotyczących sprzedaży lub zakupu produktów i usług na potrzeby organizacji – w tym terminów płatności.

Z moich doświadczeń z pracy z działami finansowymi i operacyjnymi wynika jednak, że w większości organizacji te drugie nie mają wystarczającej wiedzy w zakresie mechanizmów finansowych przedsiębiorstwa. Pracując z działami sprzedaży, nie raz spotykałam się z prośbami handlowców o wydłużenie klientowi terminu płatności. W ich przekonaniu realizacja takiego postulatu nie rodzi większych kosztów dla ich pracodawcy.

Tymczasem negocjowane z kontrahentami warunki handlowe, a zwłaszcza terminy płatności, bezpośrednio rzutują na kapitał obrotowy, a tym samym na płynność finansową przedsiębiorstwa. Wpływają one także na wskaźnik cyklu rotacji należności DSO (z ang. days sales outstanding), który informuje o zakresie finansowania sprzedaży na kredyt kupiecki i o tym, jak szybko firma zamienia należności na środki dostępne na rachunku bankowym. Istotne jest także odpowiednie prognozowanie sprzedaży przez dział handlowy i zarządzanie zapasami, gdyż nadmierne zapasy blokują gotówkę. Dążąc do optymalizacji kapitału obrotowego, warto nie tylko uświadomić te zależności pracownikom działów sprzedaży, ale również działom odpowiedzialnym za zakupy produktów i usług. W drugiej grupie są nie tylko reprezentanci działów stricte kupieckich, ale też zamawiający usługi przedstawiciele marketingu i HR. Z pomocą mogą przyjść szkolenia w zakresie matematyki biznesowo-handlowej, które zilustrują zależności między zapasami, finansowaniem działalności operacyjnej i płynnością finansową. Zwiększą one nie tylko świadomość biznesową pracowników, ale także ułatwią dialog działów operacyjnych z finansowym. Pracownik, który rozumie swój wpływ na optymalizację finansów firmy, będzie także bardziej skłonny do akceptacji systemu premiowego uwzględniającego parametry związane z płynnością. Ponadto handlowiec przygotowany do negocjacji z uwzględnieniem wartości matematyczno-biznesowych będzie bardziej odporny na presję cenową ze strony kontrahentów.

Autor: Małgorzata Warda, MBA. Ma ponad 20 lat doświadczenia w sprzedaży, które zdobywała, pracując w korporacjach międzynarodowych na wysokich stanowiskach zarządczych. Obecnie prowadzi firmę doradczą Warda Consulting Team ( www.wardateam.com) i jako konsultant w zakresie strategii biznesowych wspiera przedsiębiorstwa w optymalizacji procesów i zwiększaniu rentowności działań handlowych. Specjalizuje się m.in. w zarządzaniu zmianą i zespołami oraz matematyce biznesowej, z których prowadzi warsztaty. Jest również certyfikowanym mentorem biznesu w ramach European Mentoring & Coaching Council oraz wykładowcą MBA w szkołach biznesu.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Małgorzata Warda

Polecane