Kłos-Siddiqui: Czas na restart

Agnieszka Kłos-Siddiqui, prezes Provident Polska
opublikowano: 04-01-2022, 19:00

Co nas czeka w 2022 r.? Jakie będą kluczowe trendy? Co będzie największym wyzwaniem - pisze Agnieszka Kłos-Siddiqui, prezes Provident Polska.

Agnieszka Kłos-Siddiqui, prezes Provident Polska
Marek Wiśniewski

Agnieszka Kłos-Siddiqui ma wieloletnie doświadczenie menedżerskie w sektorze finansowym. Do Providenta dołączyła w 2007 r., w 2016 została członkiem zarządu oraz dyrektorem sprzedaży i obsługi klienta. W styczniu 2018 r. została prezesem. Była pierwszym Polakiem i pierwszą kobietą na tym stanowisku. Jest absolwentką Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie, posiada kompetencje biegłego rewidenta i FCCA. Aktywnie wspiera kobiety w biznesie.

Witajcie w świecie new normal — permanentnej pracy hybrydowej, z coraz bardziej przemęczonymi i wypalonymi pracownikami, przy wciąż niepewnej sytuacji epidemicznej. Jak skutecznie kierować firmą, a jednocześnie dbać o ich zdrowie i bezpieczeństwo? Jak zatrzymać talenty i zapobiec wykruszaniu się wartościowych zespołów? To czas przewartościowań zarządczych, które wymagają większego skupienia się na emocjach pracowników oraz budowie zaangażowanych zespołów. Szefowym i szefom potrzebny jest reset i większe wykorzystanie umiejętności, które pomogły im w drodze na szczyt.

Przed pandemią szef był kojarzony był ze słowem „strach”. Według Amerykańskiego Instytutu Psychologicznego szef jest najbardziej stresującym czynnikiem w pracy dla 75 proc. pracowników. Nie bez powodu — najsłynniejsi prezesi korporacji mieli pseudonimy niemal wprost wyjęte z filmów gangsterskich. Al Dunlap, ekspert od restrukturyzacji i przeprowadzania masowych zwolnień, znany był jako „Chainsaw Al”. Jack Welch, były szef General Electric, to „Neutron Jack”. Jego polityka kadrowa rank'em and yank'em (w wolnym tłumaczeniu: oceniaj i zwalniaj) budziła postrach wśród pracowników.

Pandemia zweryfikowała kulturę zarządczą w firmach — rzeczywistość zawodowa ukazała bowiem swój ludzki wymiar. Okazało się, że podczas powszechnej pracy zdalnej i pracownicy, i szefowie muszą godzić życie zawodowe z rodzinnym. Dlatego nieustanne egzekwowanie planów finansowych czy sprzedażowych musiało ustąpić miejsca trosce o zdrowie bezpieczeństwo — i pracowników, i własne.

Emocjonalny ciężar pandemii szczególnie mocno odczuły kobiety na kierowniczych stanowiskach. Z badań McKinseya wynika, że menedżerki o wiele mocniej odczuwają wypalenie zawodowe. W konsekwencji o półtora raza częściej niż mężczyźni rozważają ograniczenie aktywności zawodowej bądź rezygnację z niej. Dla 3/4 głównym powodem jest wypalenie zawodowe. Jest to zbieżne z badaniami Providenta i Dentsu Data, z których wynika, że podczas pandemii kobiety w o wiele większym stopniu niż mężczyźni odczuwały samotność i brak kontaktu z drugim człowiekiem. Czuły się jednocześnie bardziej przepracowane, samotne i zestresowane.

SERWIS SPECJALNY: CO NAS CZEKA w 2022 ROKU

Jakie będą kluczowe trendy? Co będzie największym wyzwaniem? Odpowiedzi udziela 15 znanych przedsiębiorców i menedżerów.

Wejdź na https://www.pb.pl/conasczeka2022/

To był również czas wielkich przewartościowań, czas na zdefiniowanie na nowo ról życiowych i zawodowych, celów i ambicji. Pandemia zmusiła do większej troski o samych siebie i siebie nawzajem. Uświadomiła również konsekwencje wpływu działalności człowieka na otaczający świat. Okazała się jednocześnie inspiracją do pogłębionej refleksji dla świata korporacyjnego. Firmy na nowo określają zarówno cele swojej działalności biznesowej, jak też wartości, które chcą reprezentować. Na naszych oczach świat przechodzi głębokie przeobrażenia społeczne i gospodarcze.

Przewartościowanie priorytetów życiowych i zawodowych przekłada się na decyzje pracowników dotyczące ich ścieżek kariery. W konsekwencji coraz większym wyzwaniem będzie utrzymanie w firmie talentów. Amerykański rynek pracy zmaga się ze zjawiskiem określanym jako great resignation — co miesiąc z pracy rezygnuje 4 mln osób. Tylko w tym roku zwolniło się 35 mln pracowników. W Wielkiej Brytanii natomiast na chętnych czeka ponad milion miejsc pracy. Pracownicy decydują się również na downshifting, czyli świadomy wybór niższego stanowiska, by mieć więcej czasu dla rodziny i na pasje.

Jaki więc powinien być szef przyszłości? Jak efektywnie budować wartość firmy i jednocześnie troszczyć się o pracowników? Odpowiedź jest pozornie prosta — bardziej skupić się na pracownikach i kierować empatią w zarządzaniu. Niełatwo jednak przestawić własną osobowość na takie tory. Badania psychologiczne wskazują, że w miarę awansowania osoby na wysokich stanowiskach stopniowo tracą zdolność empatii i odczytywania emocji współpracowników. A to właśnie te cechy pomogły im w zdobywaniu coraz wyższych szczebli kariery.

Z tegorocznego globalnego badania Gartnera, przeprowadzonego wśród niemal 5 tys. pracowników, wynika, że dla 85 proc. z nich empatia jest kluczową i pożądaną cechą osób na stanowiskach kierowniczych. Jednocześnie niespełna połowa menedżerów jest przygotowana do tak zdefiniowanej roli zarządczej. Szefowie powinni więc pielęgnować wrażliwość i empatię, by z autentyczną troską dbać o pracowników. W ten sposób mogą budować odporność swoich firm i tworzyć podstawę do trwałego rozwoju w niepewnej postpandemicznej rzeczywistości.

Jeśli nie rozpoznamy własnej naturalnej ludzkiej reakcji na sytuację kryzysową i sami nie przetworzymy silnych emocji, nie będziemy mieć zdolności ich odczytywania u tych, którym staramy się pomóc. Innymi słowy — liderzy muszą najpierw zrozumieć własne emocje, zanim odniosą się do współpracowników. Nowy, empatyczny lider musi bowiem rozpoznać i przemyślanie zaakceptować emocje współpracowników i pozwolić na to, by były one autentycznie przeżywane.

Kryzys pandemiczny wywrócił do góry nogami dotychczasowe paradygmaty biznesu i zarządzania, jednak moim zdaniem będzie to zmiana na lepsze. Zarządzanie zespołami wróci do swojej najważniejszej funkcji — inspirowania pozytywnych zmian w życiu zawodowym pracowników. Musi dostroić się do emocji i oczekiwań pracowników. Lider musi pielęgnować wrażliwość na emocje zarówno pracowników, jak swoje własne. W końcu szef to też człowiek.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane