Konsulting ma ubogie bazy
Firmy doradcze nie pielęgnują kontaktów ze stałymi partnerami
TRZY MOŻLIWOŚCI: Najlepszym narzędziem komunikacji ze stałymi klientami jest e-mail. O telefonie szybko się zapomina. List często wędruje do kosza. Poczta komputerowa jest najmniej narażona na zapomnienie — wyjaśnia Krzysztof Orchowski z Ernst & Young. fot. MP
Wiele firm doradczych nie potrafi zgromadzić wokół siebie grupy stałych klientów. Tymczasem w usługach konsultingowych pozyskanie nowego kontrahenta jest o pięć razy droższe od utrzymania już współpracującego z firmą.
Niektóre firmy doradcze zbyt małą wagę przywiązują do utrzymywania kontaktów i monitorowania poczynań swoich klientów po zakończeniu dla nich pracy. Angażują w to minimalne środki. Coraz więcej podmiotów ma bazy danych o swoich stałych klientów. Jednak w większości przypadków gromadzone w nich informacje dotyczą jedynie nazwy i adresu klienta. Nie zbiera się dodatkowych wiadomości, które mogłyby w przyszłości pomóc w nawiązaniu z klientami powtórnej współpracy. Tylko 40 proc. firm doradczych rejestruje, czy i z usług jakiej konkurencyjnej firmy korzysta obecnie ich były klient. Niewiele podmiotów na bieżąco śledzi zmiany zachodzące u dawnych klientów. Ich kontakty najczęściej ograniczają się do krótkich akcji: wysłania życzeń na święta i katalogów z ofertą firmy.
Do kosza
Często podmioty przesyłają informacje, które dawnemu klientowi na nic się nie zdają, bo ten zmienił profil działalności. Nie dysponując aktualnymi danymi trafiają kulą w płot.
— Firmy doskonale wiedzą, że warto z klientem utrzymywać kontakt, tak by czuł, że o niego dbają. Nie potrafią jednak stworzyć odpowiednich procedur kontaktów. Raz na pół roku bombardują klientów informacjami. Przez następne pół roku panuje cisza i za sześć miesięcy powtarzają akcję. Tymczasem nawet na chwilę nie powinno się przestawać monitorować stałych klientów — wyjaśnia Krzysztof Orchowski z Ernst & Young.
Przyznaje, że w bazach danych spółki zbiera się wszelkie istotne informacje o klientach. Mogą one pomóc firmie nawiązać z nimi powtórny kontakt.
— W przypadku klientów strategicznych, stale gromadzimy i analizujemy wiadomości wpływające na ich działalność, nawet gdy z nimi aktualnie nie pracujemy. Co miesiąc dajemy o sobie znać. Wysyłamy konkretne, dopasowane do profilu działalności propozycje, na co, według nas, klient powinien zwrócić uwagę. Często ostrzegamy go przed konsekwencjami zmian kodeksu prawnego lub przepisów podatkowych — zauważa Krzysztof Orchowski.
Twierdzi, że chodzi o to, by uprzedzić działania klienta. Firma proponuje swoje usługi zanim on zdąży się do niej zwrócić.
— Gdy na przykład na Atlantyku rozbije się tankowiec, to automatycznie analizujemy, jak wpłynie to na interesy naszych strategicznych klientów. Zanim zdążą pomyśleć o podjęciu jakichś działań, uprzedzamy ich podając, jakie konsekwencje może mieć to wydarzenie — tłumaczy Krzysztof Orchowski.
Według Grzegorza Rutkowskiego, szefa firmy Uniconsult, mniejsze firmy nie mogą sobie pozwolić, by ich pracownicy non stop zbierali i przetwarzali istotne dla ich stałych klientów informacje.
— Zajmowanie się aż w takim stopniu klientami, z którymi aktualnie nie pracujemy, byłoby zbyt kosztowne. W miarę możliwości śledzimy prasę i wyłapujemy informacje dotyczące naszych partnerów— wyjaśnia Grzegorz Rutkowski.
Deklaruje, że firma nie pozwala klientom o sobie zapomnieć. Robi to jednak jedynie wysyłając kartki z życzeniami i katalogi z ofertą.
Zdaniem Petera Driscolla, prezesa PricewaterhouseCoopers, przy podtrzymywaniu kontaktów ze stałymi klientami ważne są ich osobiste relacje z pracownikami firmy.
— Firmy nawiązujące po raz kolejny z nami współpracę, chętniej zwracają się do znanych sobie osób — zapewnia Peter Driscoll.
Dwie kategorie
Krzysztof Orchowski twierdzi, że firma nie każdemu klientowi po zakończeniu z nim współpracy musi poświęcać równie dużo uwagi.
— Warto podzielić klientów na tych, w których inwestuje się mniej lub więcej funduszy. Wyłonić strategicznych i według tego podziału ustalić politykę firmy — dodaje Krzysztof Orchowski.