Kredyt Bank staje do pionu

Eugeniusz Twaróg
04-01-2011, 08:36

Ten bank miejscami przypomina skansen. Gdzie indziej jest w czołówce branży. W ciągu najbliższych dwóch lat czkają go  gigantyczne zmiany. Opowiada o nich Maciej Bardan, prezes Kredyt Banku.

„Puls Biznesu”: Przygotowaliście strategię, której wagę można ocenić tylko wówczas, gdy spojrzy się na Kredyt Bank dzisiaj. Z jednej strony jest jedną z największych instytucji finansowych w kraju, z drugiej, miejscami mocno zapóźnioną w stosunku do konkurencji.

Maciej Bardan, prezes Kredyt Banku:Jest dużo racji w tym, co pan mówi. Kredyt Bank faktyczne jest dużym graczem, siódmym co do wielkości, a pod względem wielkości sieci - w nominalnych wartościach - piąty. W niektórych produktach aspirujemy do pierwszej trójki. W hipotekach jesteśmy w ścisłej czołówce, w depozytach z ochroną kapitału mamy definitywnie pierwsze miejsce, bo nasz udział w rynku wynosi ponad 50 proc. Są więc miejsca, gdzie czujemy się dobrze.

Świetna ręczna robota. Bo trzeba być naprawdę niezłym, żeby bez scentralizowanego systemu weryfikacji i oceny wniosków kredytowych udzielać po kilkaset milionów złotych kredytów miesięcznie.

Gdy przechodziłem do Kredyt Banku dwa i pół roku temu spotykałem się z dość wstrzemięźliwymi reakcjami. W świadomości wielu osób utrwalił się obraz banku z końca lat 90. To prawda, że potem niewiele się w nim zmieniało. Musieliśmy coś z tym zrobić. Pan powiedział: „świetna ręczna robota”. Otóż wszędzie tam, gdzie przygotowujemy zmiany jest naprawdę świetna ręczna robota.

Ale nie ma systemu.

Są systemy, lecz wykorzystujemy je poniżej ich możliwości. One nie zostały sensownie ułożone. Systemy nie są złe, tylko skonfigurowane w taki sposób, że nie są wykorzystywane optymalnie.
 
Żeby wyjaśnić czytelnikom; standardy w Kredyt Banku są inne niż w innych tego typu bankach, sporo czynności wykonuje się ręcznie, w dużej części w oddziałach. Do niedawna tam zapadały np. decyzje kredytowe.

Właśnie. Stąd nowa strategia i program zmian. Po pierwsze rezygnujemy z silosów funkcjonalnych w banku. Dzisiaj struktura wygląda tak, że sprzedaż zajmuje się tylko sprzedawaniem i niespecjalnie przejmuje się resztą. Za nią jest zespół wprowadzania danych, uruchamiania rachunków itp. Robi swoje i nic szczególnie poza własną działką go nie interesuje. Dalej mamy zespół ryzyka, który też zajmuje się swoją robotą i nie rozmawia z kolegami na front i back office. Takie silosy funkcjonalnej odpowiedzialności zostały wytworzone dawno temu i przez lata były w dużej mierze konserwowane. Musimy rozbić te mury . Wszyscy w banku muszą zobaczyć, że na początku i na końcu każdego działania jest klient. Zamiast silosów będą linie biznesowe, gdzie współpraca między poszczególnymi zespołami będzie znacznie efektywniejsza i z korzyścią dla klienta.

Czy ten front robót nie jest zbyt rozległy. Zmieniacie wszystko: procesy, system sprzedaży, sieć. Zdążycie w dwa lata?

Nie zdążymy zmienić systemu informatycznego. To stanie się dopiero w 2013 r. W tym 2010 r. wdrożyliśmy dwa systemy: auto dealing system do dyskontowania wierzytelności oraz platformę Flexims, która pozwala na zdalną obsługę produktów handlu zagranicznego. Dzisiaj mamy trzy systemy elektronicznej bankowości. Tylko, że żaden nie spełnia oczekiwań klientów. A przy tym wszystko jest kosztowne, bo utrzymanie kilku systemów kosztuje. Natomiast klienci są niezadowoleni. W związku z tym musimy wymienić go na jeden system. W grudniu powinniśmy podpisać list intencyjny na dostarczenie systemu.

Ile czasu zajmie implementacja?

Pierwsze moduły będą dostępne dla bankowości detalicznej w II lub III kwartale tego roku, a dla przedsiębiorstw w 2012 r. Tworzymy też centrum obsługi klienta detalicznego i biznesowego. Dla firm zaczęliśmy je budować w 2009 r., zatrudniliśmy specjalistów, którzy przejęli obsługę wszystkich klientów z segmentu mid cap. To Centrum Obsługi Biznesu już działa i radzi sobie doskonale. Mamy też call centre, ale nie do końca spełnia ono obecne wymogi rynkowe. Ma ono dość ograniczone funkcje, ponieważ oddziałom zależało na utrzymaniu kontaktu z klientem i to one rozwiązują rozmaite ich problemy. Poza tym są też ograniczenia po stronie naszego głównego systemu informatycznego. Jest on zdecentralizowany. Klient często jest klientem oddziału, a nie banku.

Ile wydacie na inwestycje?

Dziesiątki milionów złotych co roku. Analitycy pytali, jaki to będzie miało wpływ na wskaźnik koszty/dochody. Wielkiego mieć nie będzie, bo duża część inwestycji zostanie skapitalizowanych. To nie są wydatki operacyjne tylko projektowe. Ale pozostałe koszty musimy bardzo mocno trzymać w ryzach, żeby te inwestycje zmieściły się w budżetach.

Fabryka Kredytów Hipotecznych

Zamiast silosów powstają państwa w państwie. Poszczególne linie biznesowe będą posiadały dużą samodzielność. Zbigniew Kudaś, wiceprezes banku, odpowiedzialny za hipoteki buduje podobną fabrykę jak kiedyś w Millennium, z tym że ma większe kompetencje, bo będzie mu podlegać cały proces: od produkcji kredytu, aż po sprzedaż.

Tak, to jest część naszego planu strategicznego. Moja filozofia działania jest taka, że patrzę przez pryzmat określonego segmentu klientowskiego. Analizuję rynek i oceniam go właśnie poprzez klientów, wśród których chcemy zaistnieć. Podobną filozofię ma również prezes Kudaś. Nasze podejścia uzupełniają się nawzajem i mamy duże szczęście, że możemy razem realizować przyjętą strategię. 

Czy to trochę nie jest powtórzenie strategii z przeszłości, kiedy w grupie był jeszcze Żagiel, też będący państwem w państwie? Tyle, że wtedy stawaliście na sprzedaż kredytów consumer finance a teraz na hipoteki?

Nie. W consumer fianance taka struktura, jaką chcemy wdrożyć teraz, istniała tylko w teorii. W praktyce Żagiel był podzielony na silosy, jak reszta banku.

Co zostanie w detalu jeśli nie będzie w nim hipotek?

Hipoteka jest w detalu, ale nie jest przez detal zarządzana. Jest jedną z linii produktowych, która ma pozyskać klientów dla bankowości detalicznej, zachęcić ich atrakcyjnym produktem. Detal powinien zadbać dalej o tego klienta, zaoferować mu kolejne produkty.

Czy jednak nie stanie się jak w Millennium, który był świetny w sprzedawaniu hipotek, ale to nie przekładało się na sprzedaż innych produktów?

Oczywiście takie ryzyko istnieje. I jeśli nie zmienimy się wewnętrznie i nie będziemy efektywni w oferowaniu innych produktów, to faktycznie skończymy na kredytach hipotecznych, a cała reszta strategii nie zostanie zrealizowana.

Na jakim etapie jest budowa fabryki. Jest szef produkcji? Podobno będzie to osoba z Millennium?

Jest już osoba odpowiedzialna za kierowanie fabryką, której budowa zakończy się w II kwartale tego roku. Obecnie mamy już zespół oceny ryzyka.

Ulokowany jest w centrali, a nie jak poprzednio w poszczególnych oddziałach.

Tak.

Macie centrum oceny ryzyka, co dalej?

Druga część procesu, czyli zarządzanie kredytami też jest scentralizowana. Mamy w Lublinie centrum operacyjne, które zajmuje się administrowaniem kredytami hipotecznymi. I tam też docelowo zostanie. Przyglądamy się procesowi windykacji i wydaje się, że trzeba go będzie wzmocnić. Windykacja w tym segmencie biznesu sprowadza się zwykle do negocjacji z dłużnikiem, który ma problemy ze spłatą kredytu, a nie do faktycznej windykacji. Trzeba mieć umiejętności negocjacyjne i rozwiązywania takich problemów, żeby zrestrukturyzować kredyt. Tu musimy się wzmocnić.

Będziecie zmieniać model sprzedaży hipotek, czyli czy zaczniecie korzystać z pośredników?

Obecnie sprzedajemy hipoteki głównie we własnej sieci. Jesteśmy w trakcie przebudowy procesów i  zanim ich nie poukładamy, nie chcemy nawiązywać współpracy z partnerami zewnętrznymi, bo łatwo moglibyśmy popsuć sobie z nimi relacje. Najpierw musimy przetestować wszystkie procesy i dopiero wtedy będziemy mogli wyjść na zewnątrz z naszymi produktami.

Zmiany sieci

Zlikwidowaliście back office w oddziałach?

Jeszcze nie we wszystkich. Prowadzimy kilka procesów równolegle i pewnych działań nie możemy przyspieszać. Stopniowo zmieniamy organizację oddziałów. W jednej z warszawskich placówek rozpoczynamy pilotaż, żeby przetestować nowe rozwiązania.

W placówkach zostanie tylko front office?

Tak. Jeśli w pilotażu wszystko wyjdzie jak zakładamy, to w pozostałych oddziałach uruchomimy model sprzedaży, w którym wszyscy pracownicy będą pracować przy bezpośredniej obsłudze klientów. Ale to zajmie nam trochę czasu.

Na przykład?

Ostatnio byłem w jednym z oddziałów, który jak się dowiedziałem, przyjmuje przelewy dewizowe z tytułu zagranicznych rent i emerytur. Na zapleczu pracuje kilka osób, które nie zajmują się niczym innym, tylko rozliczaniem podatkowym tych przelewów. To powinno być oczywiści robione w centrali.

To będzie wpływało na zatrudnienie?

Tylko w taki sposób, że coraz więcej osób będzie przechodziło z back office do bezpośredniej obsługi klientów.

Jaki jest stosunek procentowy pracowników w back i front office?

Kiedy przychodziłem to było około 60-40 proc. Po dwóch latach, jest to około 10 procent zatrudnionych.

Powiedział Pan, że nominalnie macie piątą co do wielkości sieć, ale przecież spora część waszych placówek dość mocno odstaje od standardów rynkowych, zarówno jeśli chodzi o lokalizację, jak i metraż.

Część sieci jest substandardowa. Mamy odziały, w których dzisiaj można by posadzić sto osób, a siedzi dziesięć, dwadzieścia. W największych trzydzieści. W jednym z oddziałów w Warszawie kiedyś pracowało 50 osób, dzisiaj 26.
Jeden z projektów strategii zakłada dostosowanie sieci do dzisiejszych potrzeb rynkowych. Zmiany zaczęły się w II kwartale ubiegłego roku. Niestety, wiążą nas określone umowy na wynajem nieruchomości, które nie pozwalają na przeprowadzenie tak szybkich zmian, jak byśmy chcieli - nie chcemy płacić za zerwane przed terminem umowy. Zmiany toczą się więc swoim trybem i potrwają jeszcze półtora roku.

Likwidujecie jakieś placówki?

Tak. W tym roku kilkanaście, na przyszły rok też mamy takie plan. Przy czym chcę uściślić: nie chodzi o likwidację placówek, ale o zamykanie nierentownych, nieefektywnych, źle zlokalizowanych placówek. Zastępujemy je nowymi. Nie chcemy zmniejszyć sieci. Chcemy dodawać co roku po kilka oddziałów.

Kim jest klient Kredyt Banku

W samym detalu, wyłączając hipoteki, zmiany będą chyba mniejsze?

W centrali na pewno, ale w sieci zmiany będą duże. Struktura zarządzania nie zmieni się.  Zmieni się sam oddział. Dążymy do tego, żeby tak naprawdę wszyscy pracownicy zajmowali się bezpośrednią obsługą klienta na tzw. froncie. Jeśli jest jakaś czynność wymagająca pracy administracyjnej, to ona też musi zostać tam wykonana. Natomiast trzeba zabrać z oddziałów czynności, które tam nie powinny w ogóle być wykonywane. Dla mnie jest to fenomen, że pomimo dwóch i pół roku pracy w Kredyt Banku ciągle znajduję rzeczy, o których nikt w centrali nie ma pojęcia, że są one robione w oddziałach.

Co się stało z bankowością prywatną. Ponad rok temu zlikwidowaliście departament private banking. Czy w ogóle będziecie zajmować się taką działalnością?

Nie mamy departamentu jako jednostki , ale nadal obsługujemy zamożnych klientów. Oferta, którą dla nich przygotowaliśmy to rodzaj usługi „red carpet”, czyli wyższa półka z lepszym serwisem.

Ilu macie klientów w detalu?

Ponad milion.

Rachunków?

640 tys.

Milion klientów licząc z Żaglem?

Tak, Żagiel sprzedaje nasze produkty. Jest pytanie, czy my możemy z tymi klientami nawiązać relacje, czy są to klienci jedno produktowi.

Zrezygnowaliście z consumer finance?

W zasadzie tak. Produkty consumer finance  mamy oczywiście w ofercie, ale nie chcemy ich używać do akwizycji nowych klientów.

Niedawno wprowadziliście pakiet czterech rachunków osobistych. Na razie jest to odświeżenie oferty. Jaki będzie następny krok?

Naszym najsłabszym ogniwem był ROR i wszystkie związane z nim elementy. Widać to w rachunku wyników banku, w którym udział przychodów z opłat i prowizji z rachunku w całości przychodów jest niski. Profil to po pierwsze kluczowy produkt, od którego zaczyna się jakiekolwiek relacje z klientem. To także zaproszenie dla klientów do współpracy z nami i odświeżenie oferty. Skonstruowaliśmy go w oparciu o doświadczenia telekomów, które od dawna dają klientowi możliwość dobierania pakietów i cenników. Z tego punktu widzenia jest to dość nowoczesne rozwiązanie, którego przewagą jest transparentność opłat, bez gwiazdek i ukrytych opłat. Oferujemy klientom wartość za określoną cenę, którą oni sami zdefiniowali. Z drugiej strony musimy postawić na unowocześnienie naszej bankowości elektronicznej i usprawnić procesy obsługi klientów przez Internet. Musimy wprowadzić automatyzację wielu procesów związanych z obsługą kont, tego co daje klientowi komfort, że zlecenia realizowane są natychmiast, a bankowi daje możliwość naliczania opłat i prowizji, za dobrze i sprawnie wykonaną usługę.

Od kiedy odcięliście Żagiel koncentrujecie się na kliencie, którego już obsługuje np. Multibank, Nordea, czy Raiffeisen, żeby tylko te trzy banki wymienić. Wszystkie, a szczególnie Multi, mają bardzo dobre systemy operacyjne, sprawną sieć, dobrą obsługę. Wam do tego trochę daleko.

Tak, ale dlatego opracowaliśmy tę strategię i zmierzamy w tym kierunku, co konkurenci.

Według strategii, koncentrujecie się na klientach o ponadprzeciętnych dochodach. Wyobraźmy sobie osobę, która zarabia 10 tys. zł miesięcznie. Co możecie jej dać żeby z wami została?

Obsługę w oddziale. W tym jesteśmy dobrzy.

Alior opowiedział ostatnio o badaniach jakie zrobił w regionie wielkopolskim, z których wyszło mu, że przeciętny klient odwiedza placówkę dwa razy w roku.

Być może tak jest w tym banku. Nasze oddziały klient odwiedza o wiele częściej.

Kto jest klientem Kredyt Banku?

W detalu jest duża grupa klientów, bardzo lojalna, która przyszła do Kredyt Banku w czasach, gdy był w zasadzie jedynym bankiem prywatnym, świadczącym usługi dla ludności. Nowych klientów, młodych, szukających nowych rozwiązań pozyskujemy głównie na dobrą ofertę depozytową oraz atrakcyjny kredyt hipoteczny. Oni szukają atrakcyjnej oferty i szukają banku, który zaoferuje najlepsze warunki. My stawiamy na budowanie długoterminowych relacji, dlatego konwertujemy depozyty na fundusze inwestycyjne z ochroną kapitału. Na tych filarach bank się opierał i przez najbliższe lata na nich będziemy budować naszą strategię. W tym czasie musimy postawić na rozwój technologiczny, procesowy , żeby nie tylko dorównać, ale i wyprzedzić naszych konkurentów.

Plan jest taki, żeby nadal obsługiwać segment klientów o przeciętnych dochodach, ale jednocześnie zdecydowanie zwiększać udział klientów zamożnych i średnio zamożnych. Głównym naszym produktem akwizycji nowych klientów będą: kredyty hipoteczne, depozyty, fundusze i strukturyzowane lokaty.

Wciąż będziecie w awangardzie pod względem wysokości oferowanego oprocentowania?

Można płacić 100 zł za otworzenie rachunku, albo można zaproponować trochę więcej za depozyt i próbować przy tym oferować klientom inne produkty. Nam się to całkiem nieźle udawało w tym roku. Wysokie oprocentowane, nie wyższe niż u głównych konkurentów, pozwoliło nam skonwertować część klientów na fundusze inwestycyjne. Jeśli ktoś płaci za otwarcie rachunku 100 zł to też musi coś z tym klientem zrobić, żeby wydatek się zwrócił. Filozofia działania jest ta sama, ale przez inny produkt.

Klienci biznesowi?

Podobnie jak klienci detaliczni, przyszli do Kredyt Banku, kiedy dopiero zaczynali jako przedsiębiorcy. Wtedy był to jeden z pierwszych prywatnych banków, który małym i średnim firmom oferował kompletny serwis. To są do dziś bardzo lojalni klienci. Jeden z nich, którego znam od lat, zadzwonił do mnie niedawno, kiedy wdrożyliśmy zmiany modelu bankowości dla MSP i mówi: „skontaktował się ze mną doradca. Pierwszy raz od 20 lat zadzwonił do mnie mój doradca. Nawet nie wiedziałem, że go mam” (śmiech). Zatem zmiany są duże, nie tylko dla pracowników, ale dla klientów też.

Ilu macie klientów biznesowych?

Kilkadziesiąt tysięcy.

Tych średniej wielkości?

Około 4 tys, z segmentu mid cap. Zatem niemało. Pytanie jednak czy byliśmy w stanie być dla tych klientów dostawcą usług bankowych w pełnym zakresie, zaspokajającym wszystkie potrzeby, czy dostawcą atrakcyjnym w pewnych obszarach.

Chyba to drugie.

Nie jest tak źle. Klienci, którzy są z nami od lat, mają pełną obsługę i już się przyzwyczaili do naszego modelu obsługi bankowej. I z niej korzystają. Ci, których pozyskaliśmy później byli wybiórczy i porównywali naszą ofertę z tym co jest na rynku, wybierając najatrakcyjniejsze produkty. I to jest nasz problem: nowi klienci, pozyskani w ciągu ostatnich pięciu lat, wybierali z palety tylko niektóre produkty, natomiast nie nawiązali z nami pełnej współpracy.

Co macie im do zaoferowania?

Mamy kompletną ofertę. Może w niektórych elementach różnimy się od konkurencji, ale nie odstajemy od rynku. Mamy do wykonania wielką pracę, nie widzę jednak jakichś fundamentalnych różnic systemowych  między nami i innymi bankami. Może nasze systemy nie są skonfigurowane w sposób spełniający wszystkie oczekiwania klientów. Być może za dużo wykonujemy pracy manualnej, dużo musimy dyskutować z klientami, żeby dowiedzieć się czego on oczekuje. Z drugiej strony, brak systemu też ma dobre strony, gdyż proces nie jest może szybki, lecz klient może razem z nami dopasować ofertę do swoich oczekiwań..

Zmieniliście sieć obsługi klientów biznesowych?

Tak, jeszcze półtora roku temu obsługiwaliśmy ich w oddziałach. To się zmieniło. Cała grupa pracowników, którzy zajmowali się klientami biznesowymi została odpowiednio przeszkolona i przeniesiona do większych placówek. Z oddziałów wyselekcjonowaliśmy też portfele klientów małych i średnich, i rozdzieliliśmy między przeszkolonych pracowników. Teraz każdego rozliczamy nie z tego, czy sprzedał kredyt czy kartę kredytową, ale z tego czy maksymalizujecie dochód z całego portfela. Na nim też spoczywa część odpowiedzialności za ryzyko kredytowe.

Jak w rodzinie

W strategii zapisaliście rozwój bancassurance. Od kilku lat banki mówią, że będą crossowały produkty ubezpieczeniowe z bankowymi, a jakoś nic specjalne z tego nie wynika.

Sam miałem na początku problem ze specyficznym w tym względzie modelem belgijskim, w ramach którego nasi koledzy z Belgii przekonywali, że aby bancassurance zaczął działać trzeba mocno zacieśnić współpracę banku z firmą ubezpieczeniową. Przekonywałem, że najpierw moim zdaniem trzeba sprawić żeby bank był mocny i silna była firma ubezpieczeniowa. Synergie pojawią się wtedy, gdy będziemy dobrzy w swoich biznesach. Dzisiaj mówimy tak: chcemy być mocni w bancassurance, ale nie poprzez łączenie, lecz poprzez komplementarność oferty Kredyt Banku i Warty, biorącej początek z oczekiwań klienta, a nie z narzuconych schematów. Dzisiaj jest to usankcjonowany model operacyjny. Zatem my budujemy bank, a Warta, w której praktycznie zmienił się cały zarząd, wypracowuje swoją ścieżkę rozwoju.

Będziecie tworzyć jakieś specjalne produkty?

Najpierw każda firma dopracuje swoją ofertę, a potem będziemy zastanawiali się nad specjalnymi produktami. Musimy wykonać określone działania, jakie robi każdy Bank, który nie jest w grupie kapitałowej z firmą ubezpieczeniową, a dopiero potem zajmiemy się bancassurance.

Jaka jest wartość dodana z posiadania ubezpieczyciela w grupie?

Przy obecnym rynku nie jest to żadna nadzwyczajna przewaga rynkowa W biznesie muszą być przede wszystkim jasne, komercyjne reguły działania.

Ubezpieczenia kupujecie w Warcie, czy z innych towarzystwach?

To jest dość drażliwy temat, gdyż grupa chciałby żebyśmy kupowali ubezpieczenia w Warcie. Natomiast my z Wartą mamy następujące uzgodnienia: skoro wy sprzedajecie innym bankom swoje produkty i ja nie mam zamiaru ingerować w ten model, wobec tego, jeśli nie możecie mi dać produktu zgodnego z oczekiwaniem, na rynkowych warunkach , to ja idę po nie na rynek.

Do hipotek ubezpieczenia macie z Warty?

Częściowo, ale rozmawiamy z innymi graczami.

W grupie jest więcej spółek. Jak będzie wyglądał współpraca z nimi?

Po kolei je układamy. Kiedyś nasza współpraca z KBC TFI była poprawna. Dzisiaj jest modelowa. Teraz układamy relacje z Wartą. Jest nowy zarząd, więc mamy możliwość ustalenia działań na nowych zasadach. Warta powołała specjalną jednostkę  która będzie współpracować z różnymi bankami. To nas cieszy, bo teraz łatwiej będzie rozmawiać.

Na jakim etapie jest sprzedaż Żagla? Uda się go sprzedać po cenie jaką zapłaciła wam grupa? Jeśli będzie niższa wtedy różnicę dopłacacie wy.

Transakcja została dobrze przeprowadzona. Potencjalne obciążenia nie są duże - około 10 mln euro. Nie wiem na jakim etapie jest sprzedaż. Zajmuje się tym grupa.

Będziecie z nim współpracować?

Tak jak z innymi pośrednikami. W nowej strategii nie mamy wielkiego apetytu na więcej ryzyka. Niespecjalnie jesteśmy skłonni zmieniać nasze plany biznesowe.

Jak właściciel zapatruje się na strategię?

Nader dobrze. Mamy pełną swobodę i w sposób dość dowolny możemy z zarządem kształtować tę strategię.

Pewnie musiał Pan odbyć mnóstwo „conference call” z centralą.

Kiedyś tak by musiało być. Dzisiaj jest już zupełnie inaczej. Za lokalne rynki odpowiadają lokalni menedżerowie, bo oni wiedzą do jakiego klienta z jakimi produktami i kanałami najlepiej dotrzeć. Tak też ułożyliśmy relacje z kolegami z centrali..

Trochę to trwało.

Niektórzy rozmawiają do tej pory i nie mają jeszcze efektów.

Rozmawiał: Eugeniusz Twaróg

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Eugeniusz Twaróg

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Banki / Kredyt Bank staje do pionu