Luis Araújo: Biedronka jest polska, Lidlem rządzą Niemcy

PB: Kto rozpoczął wojnę cenową na polskim rynku?

Luis Araújo, prezes Biedronki: Na pewno nie my - z prostego powodu: my zawsze byliśmy pod tym względem bardzo konkurencyjni i oferowanie codziennie niskich cen to fundament naszej strategii od blisko trzech dekad. Biedronka to polski koncept handlowy, stworzony i rozwijany przez Polaków, od początku biorący pod uwagę lokalne uwarunkowania i preferencje polskich konsumentów. Zawsze kładliśmy nacisk na dostarczanie jakości za jak najniższą cenę, pod tym kątem układaliśmy relacje z krajowymi dostawcami, budowaliśmy nasze marki własne i rozwijaliśmy sieć. Strategia przez lata oczywiście ewoluowała, lecz dzięki jej konsekwentnej realizacji jesteśmy dziś nie tylko najtańszą siecią w Polsce, ale ośmielę się powiedzieć, że w Europie. Jak dowodzą ostatnie niezależne badania rynku, ponad 70 proc. polskich konsumentów uważa Biedronkę za najtańszą sieć. Musimy ich oczywiście utwierdzać w tym przekonaniu, ale dlaczego mielibyśmy rozpoczynać jakąś wojnę? Mamy w Polsce najlepszy wybór produktów w najniższych cenach - i to się nigdy nie zmieni.

Lidl od miesięcy przekonuje w kampaniach reklamowych, że w Biedronce jest drożej…

To jest ciekawa zmiana strategii. My zainwestowaliśmy w Polsce w połowie lat 90., gdy wejście do UE było jeszcze odległą perspektywą i ekspansja tu wiązała się z ryzykiem. Postawiliśmy jednak mocno na Polskę, inwestując nie tylko w największych miastach, jak większość zagranicznych sieci, ale też w mniejszych ośrodkach. Nasz konkurent wszedł później i pozycja, którą standardowo przyjmował – najtańszego, najbliższego dyskontu – była już zajęta przez nas. Pozycjonował się więc przez lata jako sieć dla nieco zamożniejszych klientów, z bardziej przestronnymi sklepami, większymi parkingami i wyższymi cenami. To sprawna organizacja, więc odniosła w tym segmencie rynkowym sukces. Teraz postanowiła porównywać się cenowo do nas, z czym nie mamy problemu, jeśli jest to robione uczciwie i w sposób metodologicznie prawidłowy – porównuje się takie same produkty, a nie np. mięso pakowane próżniowo z mięsem z lady, czy zestawia się ceny w dłuższym okresie. Tymczasem widzimy sytuacje, w których inni uczestnicy rynku oferują krótkoterminowe promocje na konkretne produkty z badanych koszyków - tak jakby wiedzieli, kiedy te koszyki będą przygotowywane. Dlatego prostujemy nieścisłości w tych porównaniach.

Będą pozwy? Lidl pozwał was za jedno z haseł reklamowych.

Konkurencję szanujemy i zrobimy wszystko, by nie wdawać się w sądowe przepychanki. Głęboko wierzymy, że można rywalizować z zachowaniem etyki. Tak robimy od zawsze i tak będziemy robić.

Zaskoczyła was cenowa ofensywa konkurenta?

Nie, mnie osobiście nie zaskoczyła. Trzeba pamiętać, że Lidl to niemiecka firma, której strategię określa niemiecka centrala. W niemieckiej centrali, jak wiadomo, doszło do wielu zmian [w połowie 2021 r. zrezygnował Klaus Gehrig, wieloletni prezes grupy Schwarz, właściciela Lidla i Kauflandu, za czym poszły kolejne zmiany kadrowe – red.], a to zaowocowało nie tylko w Polsce, lecz również na innych rynkach bardziej agresywnym pozycjonowaniem cenowym. Może uznano, że posunięto się zbyt daleko w przedstawianiu się jako dyskont premium dla wyższej klasy średniej? Może uznano, że w sąsiadującej z Niemcami Polsce trzeba mocniej zawalczyć o rynek? Nie wiem, to nie mój problem. My zrobimy wszystko, aby tej rywalizacji nie przegrać. Po pierwsze dlatego, że się nie cofniemy i nie przestaniemy oferować Polakom codziennie niskich cen, a po drugie dlatego, że o zwycięstwie decydują polscy konsumenci. A całe pokolenia polskich konsumentów wiedzą, że jesteśmy najtańsi i najlepsi. Dosłownie całe pokolenia – to nie przypadek, że nasza marka własna pieluszek Dada jest najlepiej sprzedającym się produktem w tej kategorii na całym rynku, co jest ewenementem na skalę światową.

Rywalizacja cenowa słono kosztuje. Kurs giełdowy waszego właściciela, Jeronimo Martins, mocno spadł po publikacji wyników za drugi kwartał, bo widać w nich m.in. erozję marży EBITDA…

Jeśli głębiej przeanalizujemy nasze wyniki, zobaczymy też wzrost wolumenu i bardzo solidne generowanie gotówki, a przede wszystkim ciągle zwiększający się udział rynkowy - Biedronka ma największy wzrost, licząc od początku tego roku. Poziom marży EBITDA jest ceną, którą płacimy jako rynkowy lider za obronę i umocnienie naszej pozycji. Niższa marża to też efekt decyzji podjętej pod koniec ubiegłego roku, by po raz kolejny znacząco podnieść wynagrodzenia pracowników sklepów i centrów logistycznych. Ludzie w branży handlowej są najważniejszym aktywem, więc inwestycje w nich zawsze się spłacają w dłuższym terminie. Choć przyznaję, że kiedy podejmowaliśmy decyzję o podwyżkach, nie spodziewałem się tak dużej deflacji cen żywności w tym roku.

Będzie lepiej?

Nieprędko. Poprzedni rok był dla nas bardzo dobry, zwłaszcza druga połowa. W tym roku otoczenie jest bardziej wymagające, a będziemy porównywać się do bardzo wysokiej bazy. W trzecim kwartale dodatkowo negatywnie oddziaływać będzie na nas efekt kalendarzowy, odpadną dwa mocne dni sprzedażowe - piątek i sobota. Warto jednak zauważyć, że polska gospodarka, napędzana konsumpcją, w 2024 r. znów się rozwija. To pozytywny trend i wierzę, że poziom zaufania polskich konsumentów będzie go dalej napędzał.

Skąd właściwie tak duża presja na niskie ceny w ostatnich miesiącach?

Konsumenci mają za sobą kilka naprawdę trudnych lat. Najpierw była pandemia, potem wojna, skok cen energii i surowców, bardzo wysoka inflacja, wzrost kosztów kredytów… Notabene w każdej z tych sytuacji to my jako pierwsi na rynku wychodziliśmy z obniżkami cen, choćby z tarczą antyinflacyjną Biedronki. Ale wracając: realny dochód rozporządzalny Polaków, który przez ostatnie trzy dekady rósł w praktyce rok po roku, spadł. Teraz wrócił do normy, ale ostrożność pozostała, nie widać jeszcze konsumenckiego optymizmu. Konsumpcja siadła mniej więcej w połowie ubiegłego roku, a konsument woli teraz oszczędzać, niż wydawać, co przekłada się na płaskie wyniki sprzedażowe sieci spożywczych i odzieżowych, choć widać pewne ożywienie w zakupach dóbr trwałych. Trudno prognozować, kiedy optymizm powróci i konsumenci zaczną chętniej kupować – same dobre wskaźniki makroekonomiczne Polski, a przecież nie są teraz złe, nie wystarczą. Potrzebne będą też bodźce w rodzaju pozytywnych wieści z konfliktów zbrojnych, wyborów w USA itp. Przy takim nastawieniu konsumentów priorytetem dla wszystkich sieci handlowych jest wzrost wolumenu sprzedaży.

I wracamy do wojny cenowej, której uczestnicy zyskują udział rynkowy kosztem innych sieci. Może i wam, i Lidlowi to wszystko po prostu się opłaca?

Co do zasady wierzę, że konkurencja jest zdrowa, a dzięki niej wszyscy rynkowi gracze pokazują, co mają najlepszego. My konsekwentnie od lat zwiększamy udział rynkowy – do poziomu niemal 30 proc. obecnie - niezależnie od zachowania konkurentów. Myślę, że można to wytłumaczyć socjologicznie: Polacy jako społeczeństwo zdecydowali, jakie zakupy lubią najbardziej i czego oczekują od sklepów. Priorytety to wygoda, bliskość i niskie ceny. Ceny są w ogóle najważniejsze, a polski konsument nawet przy wzrastających dochodach pozostaje na nie bardzo wrażliwy i podejmuje bardzo racjonalne decyzje zakupowe. Te wszystkie kryteria najlepiej wśród różnych formatów handlowych spełniają dyskonty. My się do tego przez lata ewolucyjnie dostosowywaliśmy – stąd na przykład mniejsze niż standardowo sklepy z jednej strony w małych miejscowościach, a z drugiej w centrach dużych miast. Od przełomu 2017 i 2018 r. mocno inwestujemy w modernizację sklepów, w ubiegłym roku zrobiliśmy ją w 375 placówkach, ten proces dostosowywania się do nowych oczekiwań cały czas trwa.

Gorsze wyniki nie wpłyną na plany inwestycyjne? Na przykład na plan rozwoju sieci na Słowacji?

Nie, rozwijamy się w takim tempie, jakie zaplanowaliśmy. W pierwszej połowie tego roku otworzyliśmy w Polsce nawet więcej sklepów niż rok wcześniej, choć ogółem tempo będzie podobne. Co do Słowacji: już kilka lat temu zaczęliśmy przygotowywać strategię ekspansji Biedronki w regionie. Chcemy, by była to marka międzynarodowa, a rynek słowacki świetnie nadaje się do postawienia pierwszego kroku. Mimo naturalnych różnic między konsumentami w obu krajach zwyczaje żywieniowe są podobne, a w walce o rynek możemy wykorzystać siłę naszego polskiego łańcucha dostaw. Słowacja, gdzie naszą ekspansją kieruje Maciej Łukowski, menedżer z wieloletnim doświadczeniem w grupie Jeronimo Martins i mój bliski współpracownik, będzie naszym pierwszym krokiem w kierunku budowy silnego gracza handlowego w całej Europie Środkowej i Wschodniej.

Porozmawialiśmy o konkurentach i konsumentach, to porozmawiajmy jeszcze o politykach, którzy mogą wam zrobić prezenty albo zaszkodzić. Są dwie ustawy, które mogą mocno wpłynąć na wasz biznes. Pierwsza to potencjalne zniesienie zakazu handlu w niedziele…

Gdy wprowadzano ograniczenia, pracowałem już w Polsce i pamiętam, że konsumenci byli im w większości przeciwni, a nasi pracownicy byli podzieleni. Część cieszyła się, że niedziele będą wolne, inni uważali, że lepiej mieć zapewniony jeden wolny dzień w innej części tygodnia, gdy np. można załatwić więcej prywatnych i urzędowych spraw niż w weekend. Relatywnie szybko wszyscy przystosowali się jednak do nowej sytuacji. Z naszej perspektywy najgorsze byłoby przyjęcie rozwiązania pośredniego – część niedziel obowiązkowo wolnych, część handlowych. To oznaczałoby konieczność zmieniania logiki prowadzenia biznesu z tygodnia na tydzień. Co ważne, z operacyjnego punktu widzenia sklepy otwarte w niedziele, zwłaszcza w drugiej połowie dnia, są istotne nie tylko ze względu na sprzedaż, ale też możliwość lepszego przygotowania się do prowadzenia handlu w poniedziałek. Teraz w nocy z niedzieli na poniedziałek potrzebne są rozpoczynające się bardzo wcześnie zmiany, żeby klienci od rana mieli dostęp do świeżych produktów.

Nim w niedzielach coś się zmieni, duże sklepy będą musiały – według planów od początku przyszłego roku – wejść do systemu kaucyjnego i odbierać plastikowe odpady. Jesteście na to gotowi?

Wydaje mi się, że nikt nie jest. Jesteśmy na etapie testów, ale ramy prawne nie są wciąż jasne i czekamy na ostateczną wersję ustawy, więc nie możemy przystąpić do niezbędnych dużych inwestycji w celu uruchomienia systemu w całej sieci. Myślę, że należy poważnie zastanowić się nad przesunięciem daty wejścia w życie systemu kaucyjnego na 2026 r., co zresztą wiele krajów już zrobiło. To tym bardziej racjonalne, że w recyklingu plastiku Polska nie jest przecież w lesie. To nie jest tak, że nie mamy żadnego systemu i potrzebujemy koniecznie jak najszybciej zorganizować punky zbiórki w placówkach handlu detalicznego. Polacy segregują odpady, samorządy mają stworzone systemy selektywnej zbiórki, więc system kaucyjny nie poprawi radykalnie sytuacji. Jego nieprzygotowane wprowadzenie z jednej strony będzie operacyjnie trudne, a z drugiej w wymagającym otoczeniu może zostać negatywnie odebrane przez klientów – i jeszcze mocniej osłabić konsumpcję. Klienci będą przecież musieli płacić ceny wyższe o wartość kaucji - nieważne, że potem te pieniądze mogą odzyskać, liczy się przede wszystkim percepcja cenowa przy półce. Oczywiście będziemy gotowi niezależnie od tego, jaki będzie finalny kształt regulacji prawnych, jednak dla wszystkich byłoby lepiej, gdyby system działał od 2026 r.