"Puls Biznesu": Strategia mBanku ma hasło „Cała naprzód”. Najbardziej przyspieszenia potrzebuje chyba segment korporacyjny. Funkcjonuje w cieniu detalu - i pod względem bilansu, i udziału w wyniku. Nie pasuje to do mBanku, wywodzącego się z Banku Rozwoju Eksportu, od 1986 r. obsługującego korporacje.
Adam Pers, szef pionu korporacji mBanku: Nasz prezes, wywodzący się z detalu, od roku powtarza, że bank musi mieć dwie nogi...
I ma, tylko jedną krótszą.
My ścigamy się z konkurencją z korporacji w innych bankach, nie z naszym detalem. Chcemy mieć 10 proc. udziałów rynkowych w detalu i w segmencie korporacyjnym.
mBank jest czwartym bankiem na rynku. Pion korporacyjny to dopiero numer sześć. W "grupie rówieśniczej", czyli w ING Banku Śląskim i Santanderze, biznes korporacyjny w ciągu 10 ostatnich lat urósł dwukrotnie, mierząc wielkością bilansu. W mBanku wzrost wyniósł 80 proc.
Sprawa jest bardziej złożona. Nasz udział rynkowy przez lata wynosił faktycznie około 8 proc. Ograniczenia kapitałowe nie pozwalały na więcej. Ale w usługach cash management jest to już 12 proc., bo mamy dobre systemy transakcyjne, które rozwijamy od lat. To nasza istotna przewaga konkurencyjna. W ostatnich latach wzrost był jednak warunkowany poziomem kapitału. Byliśmy na diecie - wyzwania związane z kredytami frankowymi nie pozwalały nam rosnąć tak, jakbyśmy chcieli. Teraz, gdy rozmawiamy o korporacjach, szef i rada nadzorcza nie pytają już, jak optymalnie wykorzystamy kapitał, tylko co zrobimy, żeby szybko rosnąć i osiągnąć 10 proc. udziałów w rynku.
Na kwestie kapitałowe nałożyły się trendy – przez ostatnie lata na szerokim rynku segment detaliczny rósł szybciej niż korporacyjny. Widać to chociażby po wielkości depozytów. Dzisiaj mamy w bankach ponad 1 bln depozytów detalicznych. Dwa razy więcej niż firmowych. Przez lata były to porównywalne wartości.
W mBanku depozytów detalicznych też jest znacznie więcej niż korporacyjnych. Czy to nie ograniczy waszych możliwości kredytowych? W ING i Santanderze poduszka płynnościowa po stronie korporacyjnej jest dużo większa.
My po prostu inaczej niż konkurenci zarządzamy płynnością. Prowadzimy najwięcej na rynku rachunków vatowskich, związanych z rozliczeniami split payment, na których cały czas są wpływy i wypływy, bo klienci opłacają faktury i odbierają z tego tytułu należności. Nie musimy jak konkurenci przepłacać za depozyty, ponieważ mamy wysoki poziom płynności wynikający z rozliczeń vatowskich. Przez lata kładliśmy bardzo duży nacisk na rozwój bankowości transakcyjnej, cash management, żeby - wiem, że zabrzmi to jak slogan – te rozwiązania były maksymalnie dostosowane do potrzeb firmy. I to nam się udaje - nasza bankowość internetowa jest numerem jeden w badaniach Net Promoter Score. Ja uważam, że klient - nieważne, czy detaliczny, czy firmowy - potrzebuje wygody. My nie obsługujemy korporacji, ale człowieka: dyrektora finansowego, księgową, którzy realizują płatności, zlecają przelewy i chcą użytecznych, wygodnych rozwiązań.
Ilu klientów państwo obsługują? Jeszcze w 2015 r. mBank podawał, ile ma firm z segmentu K1, czyli korporacji, ile K2, czyli średnich, i K3 – najmniejszych. Potem przestał o tym informować.
Segmenty K3 i K2 cały czas rosły - i rosły też nasze udziały. Najwięcej straciliśmy w największych przedsiębiorstwach, bo nie mogliśmy wchodzić w duże finansowania na miliardowe kwoty. Nasza strategii zakłada wzrost w K2 i K3, natomiast trampoliną do 10 proc. w rynku jest sześć strategicznych obszarów: transformacja energetyczna, cyfryzacja i automatyzacja procesów, gospodarka obiegu zamkniętego, gospodarka zdrowia i czasu wolnego, odporność gospodarcza i lokalizacja produkcji oraz obronność. W tych obszarach chcemy docelowo zaangażować 40 proc. bilansu.
Nie działają państwo w próżni. Na rynku jest sześć dużych grup bankowych, każda o wielkich aspiracjach. Gdyby zsumować wszystkie cele zapisane w ogłoszonych ostatnio strategiach, zakładany na najbliższe lata wolumen kredytów mniej więcej dwa razy przekracza możliwości absorpcyjne rynku.
Zawsze rozważnie wyznaczamy cele. Jesteśmy szóstym bankiem w korporacjach, ale na rynku zielonej energii numerem jeden. 10 lat temu w strategii zakładaliśmy, że łączne finansowanie OZE w naszym portfelu osiągnie poziom około 10 mld zł. Dzisiaj przekracza 18 mld zł. Wykonaliśmy ogromną pracę, żeby tego dokonać. Wykształciliśmy ludzi w ryzyku, w sieci doradztwa, stworzyliśmy zespół structure finance. I udało się. Podobnie chcemy rosnąć w sześciu strategicznych obszarach - i wiemy, jak to zrobić.
Inni też chcą i mówią, że wiedzą jak. Wszystkim raczej nie wyjdzie.
Znamy rynek, mamy wsparcie pionu ryzyka. W K3 chcemy dwukrotnie zwiększyć liczbę klientów. Mamy dla nich całkowicie zdalny proces kredytowy: od wniosku po podpisanie umowy. Bez kartki papieru.
Kiedy państwo z tym ruszą?
Od przyszłego roku. Etapami, zaczynając od prostych produktów, żeby docelowo przejść na całkowicie cyfrowy model finansowania, niezależnie od złożoności potrzeb finansowych klienta.
Jakie są plany wobec klientów kategorii K2?
W przypadku finansowania na mniejsze kwoty proces będzie również zdigitalizowany, powyżej pewnego poziomu nie jest to już możliwe, gdyż wymagane jest tu indywidualne podejście. Chcemy natomiast zmienić nieco politykę wobec kredytów inwestycyjnych. Po analizie doszliśmy do wniosku, że czasem byliśmy zbyt konserwatywni w finansowaniu. Nie chcę wchodzić w szczegóły, ale poprawiliśmy proces, co przełoży się na wzrost wolumenów. W strategicznych obszarach: cyfryzacja, gospodarka czasu wolnego, zdrowie, energia, obronność jest dużo firm z segmentu K2.
Sądziłem, że obronność to segment K1, największych firm i wielkich kredytów.
To jest mit. Obronność kojarzy się z Polską Grupą Zbrojeniową. Ale wojsko nie kupuje tylko czołgów i F-35. W łańcuchu dostaw może być firma z rynku automotive – to prawdziwy przykład – która 25 proc. obrotu realizuje w zamówieniach wojskowych. Wojsko kupuje buty, paski, odzież termiczną, mięso, kubki termiczne, technologię IT, systemy komunikacyjne. To też jest obronność.
Jakiego rzędu finansowanie są państwo gotowi przeznaczyć na ten sektor?
Obronność jest dla nas nowym rynkiem, gdzie dopiero zdobywamy kompetencje i będziemy stopniowo budować portfel. Gdybyśmy w przyszłym roku przeznaczyli 3-5 miliardów na obronność, to obawiam się, że moglibyśmy się potknąć, bo to jest za szybkie tempo wzrostu.
W pierwszym roku strategii obronność nie będzie głównym silnikiem wzrostu, ale za kilka lat, podobnie jak w zielonej energii, mBank zbuduje tu znaczącą pozycję.
W sześciu strategicznych obszarach nie ma eksportu, choć w strategii wspominają państwo o rozwoju finansowania zagranicznego przy wykorzystaniu kompetencji spółki matki - Commerzbanku.
Jednym z naszych wyróżników na rynku jest bardzo duży odsetek eksporterów w portfelu przedsiębiorstw. Wspominałem, że mamy kilkanaście procent udziału w płatnościach, na które składają się też transakcje wymiany walut, zabezpieczenie wymiany walut, transfery zagraniczne. To zasługa inwestycji w systemy IT, ale też efekt lat współpracy z firmami, które rosną i rozwijają biznes za granicą. Mamy bardzo duże kompetencje w finansowaniu akwizycji i ich strukturyzowaniu. Potrafimy finansować transakcje asset light, czyli przejęcia w branży IT i technologicznej, gdzie nie ma majątku fizycznego dużej wartości. Zresztą „Puls Biznesu” dość często pisze o takich transakcjach w Wielkiej Brytanii, Rumunii, Szwecji. Znamy je z pierwszej ręki.
Chcemy być bankiem pierwszego wyboru dla private equity w zakresie wspierania M&A za granicą. Widzimy duży potencjał we współpracy z Commerzbankiem, który ma bardzo dobre rozeznanie niemieckiego rynku i może wskazywać ciekawe okazje inwestycyjne dla naszych klientów. My możemy zaoferować nasze know-how w finansowaniu transgranicznym.
PKO BP też zadeklarował w strategii silne zaangażowanie we wspieranie zagranicznej ekspansji polskich firm.
Brak konkurencji nigdy nie jest dobry, a poza tym PKO BP jest naszym partnerem w różnych konsorcjach. Polskie firmy stają się coraz większe i myślę, że pojawi się niejedna potrzeba stworzenia konsorcjum do sfinansowania ambitnego projektu.
Jaka jest wartość transakcji, którą mBank jest w stanie sfinansować samodzielnie?
Przy 4 mld zł chętnie wejdziemy do konsorcjum - nie jako czołowy bank. Ale jeśli ktoś chce kupić konkurenta za granicą za 200 mln zł, sfinansujemy to sami. I robimy to często.
Skąd przekonanie, że strategię uda się zrealizować? Popyt na kredy w kraju jest bardzo mały, a firmy też są wstrzemięźliwe w rozwijaniu zagranicznej ekspansji.
Na spotkaniu z jednym z zespołów w pionie zapytano mnie, czego się obawiam w tej strategii. Odpowiedziałem, że nie tych 10 proc. udziałów w rynku, które mamy osiągnąć. Nie obawiam się, że nam się nie uda. To będzie wynik wielu działań. Mamy za zadanie wdrożyć model hybrydowy, spójny we wszystkich kanałach. Chcemy, żeby klient firmowy został obsłużony tak samo jak indywidualny: w oddziale, na infolinii i w aplikacji. Chcemy, żeby ponad 80 proc. wszystkich spraw załatwił, korzystając z telefonu albo bankowości internetowej. Żeby nasi doradcy mieli czas na kawę z klientem i rozmowę o biznesie.