„Młodzież przyszłością narodu” — to hasło w mBanku pamiętać może już raczej tylko prezes Cezary Stypułkowski, nie tyle z racji metryki, ile erudycji. Średnia wieku klienta w tym banku to 35 lat, na rynku — 46. 76 proc. klientów urodziło się po 1973 r. W 2025 r. klientów poniżej 46 roku życia ma być 72 proc. To skutek starzenia się społeczeństwa, z którym mBank chce walczyć. Tak wynika z opublikowanej wczoraj nowej strategii banku. Czytając stare hasło z kroniki filmowej, można ją sparafrazować na „młodzież przyszłością mBanku”. Bank chce pozyskać w ciągu trzech lat nieco ponad milion klientów, w tym 300 tys. nastolatków.
Cała strategia pomyślana jest pod kątem, jak to zrobić. Nie ma tu fajerwerków, w gruncie rzeczy chwyty są dość proste: cyfrowe rozwiązania, samoobsługa z silnym wsparciem serwisu klientowskiego we wszystkich kanałach obsługi.
W poprzednich strategiach mBank starał się zaskoczyć klientów i rynek. Szczególnie wówczas, gdy mianował się ikoną mobilności, której wyrazem był supernowoczesny serwis transakcyjny. Efekt był taki, że część klientów apelowała o możliwość używania starego systemu.
W nowej strategii mBank, z hasłem ikona możliwości, nie mówi, jak uszczęśliwić klienta, tylko jak dać mu to, czego potrzebuje. A czego potrzebuje 20-30-latek, czyli mainstream klientowskiej masy mbankowej? Mieszkania. Zgodnie z nową strategią bank chce być w trójce największych dostawców hipotek na rynku. Jak sam przyznaje, nie jest to jakieś wyśrubowane zadanie: wystarczy sprzedać kredyt wszystkim swoim klientom, którzy tego potrzebują. Niemała to zmiana w stosunku do tego, co działo się w ostatnich latach — mBank, owszem, był świetny do zarządzania płatnościami, ale po hipotekę szło się na rynek.
Proces kredytowy to spora nowość — ma być całkowicie zdalny.
Własny marketplace
Kompetencje w sprawnej obsłudze płatności mają zostać wykorzystane w nowej strategii. mBank zapowiada wejście w rynek e-commerce. Mało jest szczegółów na ten temat. Wiadomo, że mają zostać wykorzystane dwa narzędzia do zbudowania pozycji w internecie: bramka płatnicza PayNow i platforma rabatowa mOkazje. W strategii mowa jest o budowie własnego marketplace’u. Brzmi bardzo ciekawie, gdyż byłaby to pierwsza próba wejścia na ten rynek przez banki, które odpuściły go sobie jeszcze w czasach dot.comów. Pytanie, czy na mOkazjach, które już siedem lat temu były wielką nadzieją mBanku, można coś zbudować? Millennium i jego Goodie pokazało, że tak.
mBank odkurza w strategii jeszcze jeden staroć: PFM, czyli narzędzie do zarządzania finansami przeciętnego Kowalskiego. Jest to wynalazek z rodzaju tych, który podnieca tylko wynalazcę. Poziom wykorzystania przez klienta, który nie jest freakiem, należy ocenić jako umiarkowany. mBank zapowiada, że w nowej odsłonie napakowany nowoczesną analityką PFM będzie dawać poważne wsparcie klientom. Wypada w to wierzyć, bo strategia nie tylko przewiduje, że w 2025 r. z narzędzia będzie korzystać połowa klientów, ale ich zadowolenie będzie tak duże, że ocena NPS wyniesie 70 proc. Himalaje...
Młodego klienta ma też zachęcić doradca płatności, czyli system do automatycznych płatności, rozliczeń i — jak można wyczytać w strategii — subskrypcji. Mają także się pojawić rozwiązania w zakresie płatności P2P.
Wabiąc młodzież, mBank zapewnia, że nie zapomniał o klientach Multibanku. Segment niegdysiejszych japiszonów, dzisiaj towarzystwo w wieku dojrzałym, ma doczekać się porządnej oferty z zakresu zarządzania aktywami. mBank buduje własne TFI (wniosek czeka w KNF na zatwierdzenie). Strategia zapowiada też alians z jakąś firmą wyspecjalizowaną w zakresie robo advisory.
Proekologiczny pion korporacyjny
Segment detaliczny w mBanku już dziś stanowi państwo w państwie, a na koniec 2025 r. ma jeszcze urosnąć. Nowa strategia przewiduje jednak dla pionu korporacyjnego niepoślednią rolę, która generalnie wpisuje się w wizję młodego, nowoczesnego banku. Ma być nowoczesny, ekologiczny, zorientowany na firmy i projekty innowacyjne, wnoszące wartość dodaną. mBank chce finansować biznesy prokologiczne, farmy wiatrowe, rozwiązania zeroemisyjne, elektromobilność i wspierać tych, którzy przechodzą transformację energetyczną. Na te cele zaplanował przeznaczyć 10 mld zł.
Jest to bardziej dopracowana wersja poprzedniej strategii. Zarządzanie bankiem przez demografię i korzystanie z dywidendy demograficznej znamy od dawna. To samo dotyczy modelu organizowania banku przez pryzmat cost to income. Koszty ryzyka — 80 pb. — wydają się nieco za wysokie, ale to z pewnością jest kwestia ostrożnościowego podejścia i braku apetytu na ryzyko. Zaniżone jest ROE — 10 proc. Prognoza została zbudowana przy założeniu obowiązywania niskich stóp na poziomie 1-1,5 proc. Nie doszacowuje możliwości mBanku. Tym bardziej że mówimy o 2025 r., kiedy koszty frankowe w dużym stopniu zejdą z banku.
Podoba mi się, że strategia jest napisana z punktu widzenia klienta i realnego biznesu, a nie według tradycyjnych schematów sprawozdania finansowego czy wytartych sloganów.
W segmencie detalicznym podkreślona została demografia i ewolucja potrzeb klientów w zależności od ich wieku. Nie ma sensu wymyślać, co sprzedawać, tylko trzeba przyjrzeć się, czego za moment będą potrzebowali obecni klienci, i to im zaoferować.
W bankowości korporacyjnej mocno jest zaakcentowana transformacja energetyczna czy, ogólniej, coraz bardziej istotne kwestie środowiskowe. O ile we wcześniejszych strategiach mBanku czy innych instytucji finansowych był to dodatek do strategii, ładny ornament, to dzisiaj bez pomyślenia o tym, jak wygląda korporacyjny klient pod kątem kryteriów środowiskowych, nie da się podjąć dobrej decyzji kredytowej.
Jak zawsze wszystko zależy od realizacji. Na razie brakuje wielu szczegółów strategii. Jest wzmianka o bezpiecznej poczcie i skrytce na dokumenty. Jestem wielkim fanem takich rozwiązań. Uważam, że banki powinny pozycjonować się jako instytucje dbające nie tylko o bezpieczeństwo finansowe klientów, ale również związane np. z danymi osobowymi.