Od batuty do biznesu

PB: Pańskie nazwisko stało się symbolem batalii o tantiemy dla twórców w świecie streamingu. Z jednej strony finanse i cyfry, z drugiej – scena, batuta i nuty. Czy te dwie rzeczywistości można zgrać w harmonijną całość?

Miłosz Bembinow: Na początek warto podkreślić, że zdolności artystyczne i humanistyczne nie wykluczają predyspozycji matematycznych. Ponadto badania potwierdzają, że gra na instrumentach rozwija określone obszary mózgu, które ułatwiają szybsze przetwarzanie informacji. To z kolei może przekładać się na lepsze zdolności do matematyki. Znane są przypadki muzyków, którzy wykazują się także znakomitą znajomością matematyki. Jeśli chodzi o moje osobiste doświadczenie, to zdecydowałem się na klasę o profilu matematyczno-fizycznym, co miało być mocną bazą dla moich studiów i zawodowej przyszłości. Rzeczywiście, zdobyłem solidną podstawę w przedmiotach ścisłych, ponieważ uczęszczałem do renomowanego Liceum Ogólnokształcącego im. Staszica w Warszawie. Moje doświadczenia zatem potwierdzają wspomnianą tezę o współistnieniu zamiłowania do muzyki i liczb.

Matematyka i fizyka jako fundamenty dla kierunku dyrygenckiego?

Kończąc szkołę podstawową, byłem przekonany, że moją drogą zawodową będzie reżyseria dźwięku. Skąd wziął się ten pomysł? W owych czasach w naszych domach zaczęły się pojawiać pierwsze komputery 8-bitowe, takie jak Atari czy Commodore. Poświęcałem mnóstwo czasu nie tylko na gry, ale i na tworzenie prostych programów w BASIC oraz eksperymentowanie z wczesnymi programami do tworzenia muzyki elektronicznej. Ta aktywność była dla mnie formą zabawy, ale również wstępem do głębszego zainteresowania muzyką i technologią. Obie te dziedziny znalazły wspólny mianownik właśnie w fascynacji realizacją dźwięku, zarówno od strony inżynieryjnej, jak i artystycznej.

Jak to się stało, że dyrygentura przeważyła na szali pana zainteresowań?

W średniej szkole muzycznej miałem okazję brać udział w zajęciach, które wykraczały poza standardowy program nauczania, takich jak improwizacja i wstęp do sztuki dyrygowania. Na początku trudno było mi sobie wyobrazić, że mogę znaleźć się w roli dyrygenta, jednak te niezwykłe doświadczenia edukacyjne zrewolucjonizowały moje postrzeganie i pasje. W wieku 15 lat wielu z nas jest przekonanych o swojej życiowej ścieżce i dąży do realizacji wyznaczonej wizji kariery. Moje plany jednak uległy radykalnej zmianie. Idąc na studia, postanowiłem podjąć wyzwanie i eksplorować zarówno świat kompozycji, jak i dyrygentury, co zdumiało kadrę profesorską, gdyż akademie muzyczne nie oferowały możliwości równoczesnego studiowania obu tych dziedzin. Ostatecznie, po osiągnięciu najwyższych wyników na egzaminach konkursowych, uzyskałem pozwolenie na równoległe studiowanie na obu specjalizacjach.

Czy dyrygowanie i komponowanie nie wchodzą ze sobą w kolizję, biorąc pod uwagę ich odmienne wymagania?

Rzeczywiście, dyrygowanie i komponowanie to różne dziedziny. Pierwsza wydaje się wymagać otwartości i ekstrawersji, a druga skłania ku introspekcji. Mimo to obie role mogą się wzajemnie wzbogacać. Komponowanie pogłębia moje zrozumienie muzyki, którą dyryguję, otwierając przede mną nowe perspektywy w literaturze muzycznej, co z kolei inspiruje mój proces twórczy.

Badania sugerują, że wielozadaniowość może obniżać efektywność, jednak pana osiągnięcia wydają się temu przeczyć.

Niezależnie od tego czy dyryguję, czy komponuję, poświęcam się temu całkowicie. Absolutna podzielność uwagi staje się ważna, gdy stoję z batutą na scenie. Muszę wtedy nadawać utworowi tempo, rytm i emocjonalny wydźwięk, a jednocześnie słuchać analitycznie wykonania, by wyłapać i skorygować ewentualne niedoskonałości.

Im większa liczba instrumentalistów i chórzystów, tym trudniej jest ogarnąć całość?

Owszem. Wyjątkowym wyzwaniem było dla mnie poprowadzenie zespołu liczącego niemal pół tysiąca osób, co ujawniło moją zdolność do wielozadaniowości. Osiągnąłem sukces dzięki starannemu planowaniu, skrupulatnej organizacji, skutecznemu wydawaniu poleceń, a także kompetencjom emocjonalnym i społecznym, szczególnie dotyczącym wychwytywania niewerbalnych komunikatów od muzyków, takich jak oznaki zmęczenia, które mogą wpływać na wykonanie. Niezbędna okazała się także umiejętność komunikowania się bez słów – przez gesty, mimikę czy też przekazywanie energii. To pokazuje, że bycie dyrygentem wymaga empatii i asertywności jednocześnie. Analogicznie do świata biznesu – lider musi efektywnie zarządzać wieloma zadaniami naraz, będąc człowiekiem orkiestrą. Mimo że delegowanie obowiązków jest kluczowe, to pełna odpowiedzialność za projekt zawsze spoczywa na menedżerze.

Jak sprawić, by 500-osobowy zespół podzielał wizję dyrygenta i osiągał perfekcję na koncertach?

Dyrygent nie tyle powinien oczekiwać doskonałości od zespołu, ile wyznaczać standardy przez własny przykład. Tak jak efektywny menedżer, który sam musi sprostać wymaganiom merytorycznym i osobowościowym, zanim będzie oczekiwał tego od swoich pracowników. Rzecz jasna, nie muszę umieć grać na każdym instrumencie, podobnie jak szef nie musi być specjalistą od produkcji, sprzedaży, HR i innych procesów. Istotne, by rozumiał mechanizmy działania zespołu i umiejętnie nim kierował, by wspólnie osiągnąć główny cel – jak najlepsze wykonanie na scenie.

Czy czasami nie jest trudno wyegzekwować na muzykach wykonanie poleceń?

Słowo wyegzekwować może nie oddawać pełni sytuacji, ponieważ mam do czynienia z profesjonalistami w każdym calu, dla których sukces artystycznego projektu jest nie mniej ważny niż dla mnie. To jednak nie zmniejsza potrzeby stałej oceny i korygowania podczas prób i koncertów, tak jak w biznesie konieczne jest ciągłe monitorowanie, wykrywanie potencjalnych problemów oraz dostarczanie informacji zwrotnych.

Czyli powszechna wizja muzyka jako nieprzewidywalnego artysty działającego poza schematami społecznymi nie znajduje odzwierciedlenie w rzeczywistości?

To kolejny mit, który trzeba obalić. Rozważmy przygotowania do koncertu lub premiery muzycznej. Proces ten może różnić się w zależności od zespołu czy repertuaru, jednak w profesjonalnych instytucjach kultury sposób organizacji pracy jest w dużym stopniu ujednolicony, obejmując ustalony harmonogram prób. Te same standardy utrzymują się od dziesięcioleci. Każdy zaangażowany – dyrygent, instrumentalista czy członek chóru – musi się podporządkować określonemu reżimowi. Oczywiście ktoś odpowiada za koordynację, podobnie jak menedżer w korporacji. Zwłaszcza w przypadku projektów grupowych taka precyzyjna organizacja jest niezbędna.

Czy w świecie sztuki widzi pan zastosowanie koncepcji przywództwa służebnego, tak popularnej w biznesie?

Manifestuje się ona przez pokorę i zdolność do samorefleksji u liderów. Ignorowanie feedbacku informacji zwrotnej może mieć niekorzystne konsekwencje nie tylko dla dyrygenta czy kierownika, ale również dla całej instytucji. Akceptacja konstruktywnej krytyki chroni przed zgubnym samozadowoleniem i umożliwia dalszy rozwój.

Wielu muzyków pracuje na zasadzie freelancingu, nie będąc stałymi członkami żadnej instytucji, co nasuwa pytanie o ich lojalność.

Można jednak zaobserwować w tej dziedzinie nową tendencję – coraz więcej instytucji chce mieć muzyków i artystów na wyłączność. Ta ewolucja podkreśla wartość kształtowania trwałych więzi, co przyczynia się do podnoszenia poziomu oferty kulturalnej. Identyczny trend dotyczy przedsiębiorstw w Polsce, które coraz częściej wolą mieć na swoich pokładach etatowców niż wolnych strzelców. Ta preferencja niekoniecznie wynika z wymagań prawnych czy braku zaufania – zamiast tego może być spowodowana dążeniem do stabilizacji. Freelancerzy, niepewni regularnych zleceń i dochodów, mogą doświadczać stresu, co niekorzystnie wpływa na ich energię, motywację i wydajność pracy.

Jak się pan czuje w typowo administracyjnych zadaniach?

Chociaż nigdy nie stałem na czele instytucji kulturalnej, jako dyrektor projektów międzynarodowych zauważyłem, że umiejętności administracyjne są niezbędne również w tej roli. Z papierkową robotą więcej mam do czynienia, działając w Stowarzyszeniu Autorów ZAiKS. Niektórzy moi koledzy po fachu łączą rolę artystyczną z funkcjami zarządczymi, pracując nie tylko przed pulpitem dyrygenckim, ale i za biurkiem, planując sezon artystyczny lub organizując współpracę z innymi muzykami czy organizacjami. Te być może mniej kreatywne, ale niezbędne zadania są fundamentem rozwoju kultury wysokiej.

Wspomniał pan o kolegach po fachu. A co z koleżankami?

Rośnie liczba wybitnych polskich dyrygentek, które zdobywają uznanie zarówno w kraju, jak i na arenie międzynarodowej. Marta Gardolińska, Anna Sułkowska-Migoń, Ewa Strusińska, a także uznana od dekad Agnieszka Duczmal i jej córka Anna Duczmal-Mróz to tylko kilka nazwisk reprezentujących talent i wkład kobiet w rodzimą muzykę klasyczną. Tylko się cieszyć, że o sukcesie decydują kompetencje, a nie płeć. To kolejna zbieżność świata sztuki i biznesu, w którym coraz więcej liderów to liderki. Jak widać, wieloma sprawami możemy i powinniśmy się wzajemnie inspirować.