Wiele firm chciałoby, aby ich ludzie byli gwiazdorami we wszystkich dziedzinach w pracy. A ponieważ modne jest dziś mówienie o kompetencjach — różnie definiowanych, np. jako wiedza, umiejętności, doświadczenie i motywacja — to te marzenia wyrażają się językiem typowym dla zarządzania kompetencjami. To świetne narzędzie, ale w niewprawnych rękach może być groźne.
Modele kompetencyjne składają się najczęściej z trzech grup: ogólne firmowe (np. odpowiedzialność, praca zespołowa), hierarchiczne (typowe dla szefów, specjalistów itp.) i stanowiskowe (np. sprzedawcy, analitycy). Każdej z tych grup można przypisać różne kompetencje. Np. wśród menedżerskich są związane z kierowaniem ludźmi, wyznaczaniem celów, ocenianiem, budzeniem zaangażowania.
Z kolei kompetencja określona jest za pomocą wskaźników. I tak „współpraca” może mieć wskaźnik „dzielenie się informacjami z innymi” czy „umożliwianie innym przedstawienia ich zdania” itp. A w końcu każdy z tych wskaźników może zostać opisany i powstanie skala oceny. Dzielić się informacjami można bowiem zawsze, można nie dzielić się nigdy, a pomiędzy jest jeszcze kilka poziomów pośrednich.
Takie opisy mają bardzo konkretne zastosowanie: dziś firmy nie potrzebują już ludzi, ale ich kompetencji. Redakcja potrzebuje umiejętności pisania artykułów, giełda — czytania prospektów. Szefowie firm — patrząc jak się zmienia gospodarka — mogą przewidywać, jakie kompetencje będą potrzebne za pięć lat. Już dziś mogą się zastanawiać, jak firma może je zdobyć: szkolić pracowników? zatrudnić nowych? zlecić zadania na zewnątrz? w kraju czy za granicą?
W praktyce jest jednak tak, że kiedy firma buduje swój model kompetencyjny, to często powstaje olbrzymia tabela, którą rozumieją nieliczni, jeszcze mniej umie z niej skorzystać, a nikt nie uważa, że to do czegokolwiek się przydaje. Czasami zapomina się, że firma ma przede wszystkim przynosić zyski właścicielom, a tymczasem nacisk na podnoszenie kompetencji zamienia ją w mały uniwersytet. Nierzadko też zarządzający kompetencjami chcieliby, żeby wszystkie umiejętności i dziedziny były rozwijane harmonijnie i równomiernie.
Tymczasem nie wolno przesadzić. Jeżeli ktoś jest genialnym muzykiem, to drugorzędne znaczenie będzie miał jego zgodny charakter. Od negocjatora raczej wymagamy zrównoważonych emocji, natomiast nut może już nie znać w ogóle. Dlatego oceniając ludzi, warto się skupić jedynie na tych kilku najważniejszych kompetencjach, dla których ktoś kupi bilet na koncert do naszego teatru albo podpisze z naszą firmą korzystny kontrakt.
Paweł Berłowski
dziennikarz