Franczyza bankowa złote czasy przeżywała przed wybuchem kryzysu finansowego. Po nim spora część placówek partnerskich, często ze względu na kiepską jakość sprzedaży, zakończyła żywot. Banki albo rozwiązywały umowy franczyzowe, albo obsadzały oddziały swoimi ludźmi i włączały do własnej sieci. W zupełnie innym kierunku poszedł Bank BPH.
W ramach ogłoszonej w styczniu „transformacji biznesowej” zapowiedział przekazanie 134 placówek pracownikom, kolejnych 65 miało trafić do partnerów, powiększając i tak już rozbudowaną sieć franczyzową banku, liczącą 185 placówek. 55 oddziałów miało pozostać własnością BPH i jako jednostki flagowe — zająć się obsługą przedsiębiorców i zamożniejszych klientów. Plany oddziałowych rewolucji zostały ogłoszone, zanim wiosną bank został kupiony przez Aliora. Sprzedaż wymusiła dostosowanie planu transformacji do sieci właściciela, która pod względem liczebności jest trzecia na rynku. Kiedy Alior przejmował Meritum, doszło do prawdziwego pogromu sieci przejmowanego ze względu na duży stopień pokrycia placówek obydwu banków.
W przypadku BPH skala likwidacji była daleko mniejsza i w konsekwencji z mapy zniknęło nieco ponad 80 bankowych szyldów. Z tego część nie w skutek fuzji, ale ze względu na niską dochodowość. Ostatecznie w ręce pracowników trafiło 69 placówek, a partnerzy przejęli prawie 40 adresów. Zainteresowanych ofertą przejścia z etatu na własną działalność było znacznie więcej niż oddziałów do obsadzenia.
— Otrzymaliśmy ponad 250 zgłoszeń. Bardzo uważnie analizowaliśmy każdą kandydaturę, przeprowadziliśmy wiele rozmów, ponieważ chcieliśmy wybrać osoby, które będą w stanie poradzić sobie na rynku — mówi Krzysztof Nowaczewski, wiceprezes banku i szef pionu sprzedaży, odpowiedzialny za projekt. Co innego być kierownikiem placówki czy odpowiadać za sprzedaż — nawet pod presją banku, który oczekuje wyników — pracując na etacie, a co innego działać na własny rachunek i odpowiedzialność. Skrupulatność banku wynikała też pewnie z faktu, że pomysł bardzo mocno oprotestowały związki zawodowe, uznając go za chybiony i niekorzystny dla pracowników, o czym powiadomiły listownie nawet premier Beatę Szydło.
Zorganizowana część przedsiębiorstwa
Po dwóch miesiącach od uruchomienia eksperymentu wnioski są jednak budujące. Krzysztof Nowaczewski mówi, że ze 109 placówek tylko jedna ma problemy z dochodowością. Pozostałe radzą sobie dobrze lub bardzo dobrze. Trzeba jednak dodać, że bank stworzył nowym bankowcom cieplarniane warunki. Projekt uwłaszczenia został przeprowadzony na podstawie tego samego zapisu, jaki został wykorzystany przy sprzedaży BPH, czyli zbycie zorganizowanej części przedsiębiorstwa. Każdy oddział jest tak traktowany, jego wyposażenie i — co ważne — pracownicy.
W praktyce skutki są takie, że franczyzobiorcy przejęli placówki za darmo, a wyposażenie dostali w odpłatne wypożyczenie. Dodatkowo, jeśli w pierwszym miesiącu kogoś zwolnią, finansowanie odprawy bank bierze na siebie. Jest też marchewka, która ma zatrzymać najlepszych ludzi — bank wypłaci każdemu pracownikowi premię po sześciu miesiącach od przekształcenia placówki.
Łącznie w nowej sieci zatrudnienie znalazło około 250 pracowników banku, czyli co czwarta osoba zwolniona na początku roku w pionie detalicznym. 62 stały się przedsiębiorcami — tylu jest łącznie nowych partnerów banku. Niektórzy mają po kilka oddziałów (maksymalnie cztery), a niektórzy oddział na spółkę z jednym lub dwoma współpracownikami. Krzysztof Nowaczewski podaje przykład jednej z placówek przejętych przez załogę, która zwolniła szefa i teraz z powodzeniem prowadzi samodzielny biznes. Co ciekawe, wśród nowych właścicieli wcale nie ma wielu dyrektorów oddziałów. Więcej jest sprzedawców, którzy, jak się okazuje, lepiej znają się na biznesie.
Sposób na koszty
Krzysztof Nowaczewski mówi, że po transformacji sieci sprzedaż jest na takim samym poziomie jak przed rokiem. Oszczędności wynikające z redukcji kosztów dystrybucji wyniosły 150 mln zł. Niemało, biorąc pod uwagę, że na restrukturyzację sieci, w tym zatrudnienia, bank utworzył 211 mln zł rezerwy. — Projekt trwa dopiero dwa miesiące i na ostateczne wnioski trzeba jeszcze zaczekać. Sądzę jednak, że przekształcenie sieci własnej w partnerską, pozwalające zaoszczędzić na kosztach dystrybucji, może być kierunkiem, w którym pójdzie cała branża bankowa — mówi Krzysztof Nowaczewski. © Ⓟ
Będzie spadek
Według Citi Global Perspectives and Solutions, jednostki analitycznej Citibanku, 65 proc. kosztów banku związana jest z utrzymaniem sieci i pracowników oddziałów. Jeśli sektor chce utrzymać efektywność, musi zmniejszyć bazę kosztową o 23 proc. Częściowo można to osiągnąć poprzez automatyzację. Niezbędne będą też likwidacje oddziałów. Citi GPS prognozuje, że do 2025 r. liczebność sieci bankowych w Europie zmniejszy się o 45 proc. — do 16 placówek na 100 tys. mieszkańców. W szczycie było ich 36/100 tys. W Polsce 100 tys. mieszkańców obsługują 33 placówki.