Rekrutacja to coś więcej niż wypełnienie luki w strukturze. To moment prawdy dla firmy, która często liczy, że nowy lider sam poukłada niezdiagnozowane wcześniej dziedziny. Jak zatrudnić i wdrożyć osoby o odpowiednich kwalifikacjach? Zapytaliśmy o to ekspertkę — Agnieszkę Obrocką, zarządzającą TIAS Career. Wynikiem naszej rozmowy jest lista 10 krytycznych błędów, które ciągle popełniają obie strony procesu — pracodawcy i doradcy personalni.
1. Błąd wyjściowy: mylenie kandydata z firmą
Rekruterzy często utożsamiają prestiż poprzedniego pracodawcy z potencjałem kandydata, bo taki skrót myślowy przyspiesza decyzję i zmniejsza poczucie niepewności. CV z nazwą znanej firmy daje złudne poczucie bezpieczeństwa — skoro ktoś sprawdził się tam, to poradzi sobie również u nas. Takie myślenie ma jednak niewiele wspólnego z rzetelną oceną menedżera — jego merytoryki, realnych kompetencji, sposobu podejmowania decyzji czy zachowania w konkretnych sytuacjach zawodowych.
Tymczasem każde przedsiębiorstwo funkcjonuje w innym kontekście — ma własną kulturę organizacyjną, specyficzne wartości i cele, innych klientów, odmienny styl zarządzania i nieformalne zasady, które w istotny sposób wpływają na to, jak dany lider działa i jakie osiąga rezultaty.
Dojrzałą agencję rekrutacyjną można poznać po tym, że już na etapie briefu przesuwa rozmowę z pytania, gdzie kandydat pracował, na analizę tego, w jakich warunkach działał, jakie decyzje podejmował, jaki był jego realny wkład oraz jak radził sobie w sytuacjach trudnych i niejednoznacznych. To właśnie te elementy pozwalają ocenić, czy jego doświadczenie ma szansę zaprocentować w nowym środowisku.
Często także sami kandydaci wierzą, że doświadczenie z prestiżowej firmy gwarantuje im sukces w kolejnej. Nic bardziej mylnego. Przeszłe osiągnięcia nie przesądzają o przyszłych. W różnych przedsiębiorstwach to samo stanowisko oznacza inne zadania, inną odpowiedzialność i zupełnie inne oczekiwania. Renoma jest elementem kontekstu, nie substytutem kompetencji ani dopasowania.
2. Fałszywa diagnoza: kompetencje zamiast kontekstu
Weryfikację kandydatów warto poprzedzić analizą systemu, w którym nowa osoba będzie funkcjonować. Agencja rekrutacyjna powinna zainteresować się tym, gdzie w firmie klienta faktycznie zapadają decyzje, jak wygląda dynamika władzy, jakie konflikty pozostają nierozwiązane, a także które tematy, choć istotne, nie są wprost nazwane.
Dopiero takie spojrzenie pozwala uchwycić realny krajobraz decyzyjny organizacji. Ma to ogromne znaczenie, bo w codziennej pracy menedżera ogromną rolę odgrywają czynniki niewidoczne w formalnych strukturach: różnice kulturowe, sposób komunikacji czy nieformalny zakres decyzyjności. Ten sam menedżer może okazać się bardzo skuteczny albo zupełnie nieskuteczny nie dlatego, że on się zmienił, lecz dlatego, że zmieniło się otoczenie. Kontekst nie jest dodatkiem do oceny potencjału. Jest jej punktem wyjścia.
3. Pułapka transferu: sukces nie zawsze podróżuje z liderem
Coraz więcej badań i publikacji pokazuje, że sukces osiągnięty w jednej organizacji nie musi automatycznie powtórzyć się w kolejnej. Dlatego nie wystarczy pytać kandydata wyłącznie o jego dokonania. Znacznie ważniejsze jest zrozumienie, dlaczego to, co robił lub o czym decydował, zadziałało — z jakiego poziomu w hierarchii, w jakiej skali i w jakich warunkach.
Interesujący jest tu kontekst sprawczości: które decyzje kandydat podejmował samodzielnie, na co miał realny wpływ i gdzie działał w ramach systemu. Sposób opowiadania o sukcesach bardzo dużo mówi o dojrzałości przywódczej. Jeśli ktoś prezentuje sukces jako efekt osobistych cech lub indywidualnych wysiłków, bez odniesienia do współpracowników, dostępnych zasobów i okoliczności, to sygnał ostrzegawczy. Dojrzały lider wie, że sukces rzadko bywa dziełem jednostki.
4. Dylemat: dopasowanie czy stagnacja
Kulturowe dopasowanie (ang. cultural fit) bywa wygodnym hasłem, które w praktyce maskuje lęk przed zmianą. W TIAS patrzymy na kulturę organizacyjną nie jak na zestaw deklaracji, lecz jak na codzienną praktykę: sposób podejmowania decyzji, styl komunikacji oraz reakcje na napięcia i konflikty. Pytamy więc nie tylko o to, jaka ta kultura jest w opisie, ale przede wszystkim o to, co realnie wspiera realizację celów, a co ją blokuje.
Zamiast cultural fit przedkładamy culture add — szukamy osób, które nie tylko wpisują się w istniejącą kulturę, lecz także wzbogacają ją o nową, wartościową perspektywę. Dojrzałe dopasowanie kulturowe to nie brak różnic, lecz zdolność do pracy z nimi. Nie podobieństwo, lecz komplementarność.
5. Błąd systemowy: zatrudniamy lidera, nie zmieniając organizacji
Organizacja zamawia lidera do zmiany, ale sama nie jest gotowa się zmienić. Chce energii i porządków, lecz nie oddaje realnego mandatu decyzyjnego. W takich sytuacjach odpowiedzialna agencja nie spieszy się z wyborem kandydata, lecz wskazuje i nazywa niespójności między oczekiwaniami klienta a gotowością jego systemu, nawet jeśli oznacza to spowolnienie lub wstrzymanie procesu. Czasem najlepszą decyzją rekrutacyjną jest powiedzenie: to jeszcze nie ten moment.
6. Ślepy punkt procesu: zespół
W wielu przedsiębiorstwach nikt tak naprawdę nie analizuje zespołu, z którym ma pracować nowy lider. Dominuje przekonanie, że dobry menedżer dogada się z ludźmi, zostanie szybko zaakceptowany, a relacje ułożą się same.
W praktyce wygląda to inaczej. Sukces nowego menedżera nie zależy tylko od niego samego. Często to zespół przesądza o tym, czy będzie on skuteczny, czy ugrzęźnie w narastających napięciach. Najważniejsze są sposób współpracy, reakcje na presję oraz radzenie sobie z konfliktami.
Takie narzędzia badawcze jak Persolog czy Lumina pozwalają te mechanizmy dostrzec wcześniej, zanim problemy interpersonalne zaczną pochłaniać czas, pieniądze i energię firmy.
7. Moment krytyczny: pierwsze 100 dni
O losie menedżera decyduje nie wybór, lecz wdrożenie. Pierwsze 100 dni to czas testowania granic, uczenia się i budowania zaufania. Onboarding nie jest dodatkiem administracyjnym, lecz częścią inwestycji. Obejmuje porządkowanie oczekiwań, definiowanie realnego mandatu i przygotowanie organizacji na zmianę.
Rola agencji nie kończy się na rekomendacji kandydata.
8. Nowa rzeczywistość: lider bez formalnej władzy
W pracy hybrydowej i sieciowych organizacjach skuteczność lidera rzadziej wynika z tytułu czy stanowiska, częściej z realnego wpływu na ludzi. Liczą się nie budżety ani liczba podwładnych, lecz umiejętność rozumienia sytuacji, prowadzenia rozmów i angażowania osób, które formalnie nam nie podlegają. To oznacza, że zamiast klasycznych kryteriów awansu czy rekrutacji trzeba uważniej oceniać dojrzałość przywódczą.
9. Najczęstszy błąd zarządów: bierność na starcie
Najbardziej kosztowne błędy rekrutacyjne rzadko wynikają z braku kompetencji kandydata. Ich źródłem jest zazwyczaj strategiczna bierność organizacji, która zakłada, że nowy lider sam wszystko poukłada. To niebezpieczny mit, który zdejmuje z firmy odpowiedzialność za proces wdrożenia, precyzyjne określenie oczekiwań i zapewnienie wsparcia już na starcie.
Najlepsze zarządy przesuwają punkt ciężkości — nie pytają wyłącznie, kogo zatrudniamy, lecz jaką odpowiedzialność bierzemy na siebie jako organizacja. Skuteczność lidera bowiem to nie tylko jego kompetencje, ale także jakość systemu, w którym ma działać.
10. Rozwiązanie: decyzja, która realnie zmniejsza ryzyko
Dźwignią sukcesu rekrutacyjnego nie jest wcale doskonalenie technik selekcji kandydatów, lecz pogłębiona praca doradcza agencji z klientem jeszcze przed uruchomieniem procesu. To właśnie na tym etapie następuje rozróżnienie między potrzebami deklarowanymi a tymi rzeczywistymi. Prawdziwa wartość powstaje w momencie uporządkowania oczekiwań i stworzenia uczciwych, przejrzystych warunków wejścia dla nowego lidera. W ostatecznym rozrachunku najlepszą inwestycją w rekrutacji nie jest pośpiech, lecz klarowność decyzji i wspólna wizja celu.