Szkolenia i rozwój to praca nad wizerunkiem. Inwestowanie w umiejętności pracownika, lokuje pracodawcę na półce premium. Pomaga też przyciągać z rynku najlepszych specjalistów – ci pracownicy, którzy cenią swoje kompetencje, będą też wybierali tych pracodawców, którzy doceniają ich kompetencje. Ale w szkoleniu pracowników nie chodzi tylko o podnoszenie ich kompetencji. Szkolenia i rozwój w ramach organizacji znakomicie też służą rekrutacji wewnętrznej i wyłanianiu liderów.
To także poprawa ich satysfakcji z pracy i wsparcie zaangażowania pracowniczego, które daje bezcenne korzyści.
Zaangażowanie
– Ocena zaangażowania pracowniczego nie polega na sprawdzeniu, ile czasu pracownik spędza w pracy, ale na ile czuje się związany z organizacją, czy podziela jej wartości, czy mu się chce działać na rzecz firmy. W tym przypadku dużo zależy nie tylko od pracownika, ale też od pracodawcy, bo to on decyduje, jak będzie się kształtowała kultura organizacyjna firmy – wyjaśnia Magda Pietkiewicz, twórczyni Empulse, specjalistycznej platformy do pomiaru zaangażowania pracowników, prezes Zmotywowani.pl, ekspert w dziedzinie budowy zaangażowania pracowników.
Pracodawcy doskonale rozumieją, że zaangażowanie pracowników, ich motywacja nie zależą wyłącznie od kwestii finansowych. Są oczywiście ważne, ale możliwość rozwoju stawiana jest bardzo wysoko przez pracowników przy wyborze pracy i ocenie pracodawcy.
Rozwój z punktu widzenia interesów pracodawcy to tak naprawdę inwestycja w firmę. W to, czy zespół będzie innowacyjny, czy będzie umiał zarządzać samą pracą. Czy pracownicy nie będą odchodzić z firmy.
– Coraz więcej pracodawców decyduje się na inwestowanie w zasoby ludzkie, czyli w rozwijanie ich kompetencji przez szkolenia, warsztaty i inne formy doskonalenia zawodowego. W ten sposób pracodawcy chcą uzyskać stabilność zatrudnienia. Zaczęli dostrzegać w tym szansę na rozwój całego przedsiębiorstwa – dodaje Ewelina Gawlik, prezes agencji Nova Praca Group, ekspert rynku pracy.
Szkolenia i rozwój to zatem budowanie wizerunku dla nowych pracowników i zapewnienie stabilności składu tych, którzy już są na pokładzie. To właściwie sytuacja win-win.
– Warto też wspomnieć, że szkolenia pracowników są bardzo ważne z punktu widzenia zarządzania różnorodnością w organizacji. I nie mamy tu na myśli wyłącznie płci. Chodzi także o wiek pracowników, ich kwalifikacje, styl uczenia się, pochodzenie narodowościowe (co teraz jest bardzo ważne z uwagi na pracujących z nami Ukraińców) i wiele innych czynników. Szkolenia umożliwiają też dostosowanie metod i technik pracy, zarządzania do potrzeb tych ludzi. Dzięki czemu firmy mogą po prostu lepiej zarządzać zasobami i w pewien sposób też promują tę różnorodność i zapewniają różne szanse dla wszystkich pracowników – zwraca uwagę Magda Pietkiewicz.
Ryzyko
Pracodawca szkoli pracownika i chce go zatrzymać. Ale nie zawsze jest to powiązane ze ścieżką awansu. Element ryzyka polega na tym, że zwiększa się atrakcyjność tego pracownika na rynku. A to często skutkuje poszukiwaniem nowego zatrudnienia. Firmy też podbierają talenty, przyciągając najbardziej kompetentnych pracowników do siebie.
Ewelina Gawlik przypomina o umowach lojalnościowych, które czasem pracodawcy dołączają do programu szkoleń. Pracownik zobowiązuje się, że jakiś czas po zakończeniu nauki nie odejdzie z firmy.
– Ale i tak szkolenie ma sens i opłaca się pracodawcom, bo jeśli nie szkolą, to pracownicy i tak będą odchodzić tam, gdzie mają perspektywy rozwoju. Szczególnie młodzi ludzie. A z drugiej strony, patrząc oczami pracodawcy, jeśli pracownik się nie rozwija, to z biegiem czasu traci na wartości – zauważa Magda Pietkiewicz.
Pozostaje kwestia, jaką wartość przywiązują pracownicy do szkoleń. Bardzo dużą, często to jest istotne kryterium już na poziomie rozpatrywania oferty pracy.
– Z jednej strony badania pokazują, że pracownicy chcą się szkolić i uważają, że to ważna rzecz. A z drugiej często uważają, że pracodawca nie do końca zapewnia im warunki do rozwoju – komentuje Magda Pietkiewicz.
– Sama inwestycja w rozwój wpływa bardzo mocno na przywiązanie do firmy, a także na zaufanie do pracodawcy. Bo jeśli pracownicy widzą, że pracodawca inwestuje w ich rozwój zawodowy, to najczęściej mają większe poczucie przynależności do organizacji, zaufanie do kierownictwa i czują się trochę bezpieczniej, patrząc w przyszłość.
Za mało szefa
Na wizerunek i przywiązanie pracowników do firmy silnie wpływają kontakt z pracodawcą, jego otwartość na pracownika.
– Obecnie mówi się o budowaniu kultury organizacyjnej w duchu tzw. zarządzania służebnego. To zarządzający są dla pracownika, ich drzwi są zawsze otwarte na zasadzie przyjdź, porozmawiamy o tym czego potrzebujesz, wesprę cię. To bardzo trudna metoda zarządzania, bo wymaga bardzo szerokich kompetencji miękkich, komunikacyjnych, inteligencji emocjonalnej. A poza tym wymaga zmiany sposobu zarządzania całą firmą. To otwartość, komunikacja, transparentność, wiarygodność, ale też włączanie pracownika, dawanie mu poczucia sprawczości. Wsłuchanie się w to, co ma do powiedzenia, danie mu możliwości zajęcia stanowiska. Ludzie chcą się dzielić pomysłami i chcą mieć wpływ na swoje stanowisko pracy.
Niewielu pracowników chciałoby wziąć na siebie taki ciężar odpowiedzialności, jaki ma zarząd, ale jeżeli ktoś na swoim stanowisku pracy może coś zorganizować lepiej, to musi mieć możliwość powiedzenia tego. I po drugiej stronie musi być ktoś, kto go wysłucha. To jest coś, co bardzo mocno motywuje do pracy i buduje przywiązanie do firmy – tłumaczy Magda Pietkiewicz.
– Pracownicy chcą być widziani i docenieni przez pracodawcę. Szanowani przez kadrę kierowniczą. Szczególnie odczuwają to pracownicy wielkich firm i korporacji. Pod tym względem lepiej jest w małych firmach, gdzie szef zna wszystkich pracowników z imienia i nazwiska, wie (i reaguje), kiedy któremuś z pracowników urodzi się dziecko albo kiedy odejdzie ktoś z rodziny – dodaje Ewelina Gawlik.
– Anonimowość nie buduje więzi. Kontakt i docenienie są pod tym względem nie do przecenienia. Budowaniu takich relacji służą odpowiednie szkolenia dla kadry menedżerskiej, ale potrzebne są tu też pewne cechy osobiste, jak empatia, życzliwość, otwartość, umiejętność rozmowy – dodaje.
Docenianie
Jest jeszcze jedna rzecz, bardzo ważna, która jest powszechnie brana pod uwagę w firmach – docenianie.
– Nam się wydaje, że na pochwałę, podziękowanie, docenienie zasługuje tylko coś wielkiego. Ale wielkich projektów nie zamykamy codziennie i nie każdy w nich uczestniczy. Natomiast większość ludzi stara się wykonywać swoją pracę możliwie najlepiej. I warto to doceniać. Chodzi tu nie tylko o menedżerów, tak naprawdę chodzi tu o współpracowników. W badaniach ludzie zgłaszają, że nie są doceniani przez współpracowników. Odsetek osób docenianych w zespołach, przez współpracowników, systematycznie spada. Pomimo tego, że cały czas firmy pracują nad tym, menedżerowie są uczeni tego, żeby doceniać pracę innych – mówi Magda Pietkiewicz.
Dobrym sposobem na zbliżenie, zbudowanie społeczności wspierającej są projekty do realizacji wspólnej, zbiorowe działanie w jakimś celu, dzielenie się doświadczeniami, networking czy mentoring. Wspieranie się jest już o krok od docenienia się. Ale jeśli nie będzie doceniania pionowego, to nie będzie go też w układzie poziomym. Zatem docenianie doceniania idzie z góry.
Różne praktyki
Jeśli chodzi o inne rzeczy, typu polityka prorodzinna, przedszkola firmowe, wczasy, to są to działania bardzo atrakcyjne, ale nie zawsze odpowiadają na potrzeby i aspiracje pracowników.
Niektóre firmy w ramach work-life balanse wprowadzają skrócony czas pracy w piątki. Niektórzy dają dzień wolny w urodziny. Ale jak się okazuje, pracownicy szybko przyzwyczajają się do tego i zaczynają traktować jako swoje prawo, a nie benefit. Myślą, że im się to należy. Podobnie jest z benefitami finansowymi.
– Jak pokazują nasze badania, dodatkowe benefity w postaci dopłat, wejściówek, paczek świątecznych działają na krótką metę. Z punktu widzenia budowania lojalności, więzi pracowników z firmą lepiej sprawdzają się działania integracyjne, jak spotkania, wyjazdy, szkolenia. Ale ważne jest, aby szefostwo także w tym uczestniczyło. Nie zbuduje się lojalności, tylko dając, a nie angażując się osobiście – podkreśla Ewelina Gawlik.