Sieci hotelowe tracą obiekty w Polsce

Otwarty zaledwie rok temu przez Grupę Europlan Artura Koziei hotel Radisson Blu Resort & Conference Center Ostróda i zarządzany przez tę sieć rozstał się z nią na początku kwietnia i rozpoczyna działalność jako niezależny Lake Hill Mazury.

Kilka dni później wrocławski inwestor Akme poinformował o rezygnacji z logo sieci IHG w hotelu Holiday Inn Resort w pierwszym etapie kompleksu w Szklarskiej Porębie. Zastąpił go swoją własną nazwą Happy Valley Resort. Na razie drugi etap tej inwestycji jest sprzedawany w systemie condo pod marką voco, także należącą do IHG.

Również w Szklarskiej Porębie miał być otwarty hotel z logo Mercure (sieć Accor), ale będzie działał jako niezależny hotel Bergo. Inwestorem była warszawska spółka Orkan Real Estate, na której czele stoi Maciej Wandzel, a operatorem miała być krakowska Grupa Hotelowa PI Apartamenty & Hotele.

Według Rafała Abramczyka, prezesa firmy doradczej hotelAG, każda taka zmiana, choć być może była konieczna, jest jednak niekorzystna dla inwestora, pracowników, sieci hotelowej, całej branży i dla miasta.

— Strategia obiektu, którą ktoś kiedyś stworzył i wszyscy w nią uwierzyli, nie wyszła. Rezygnacja z logo sieci po roku od otwarcia oznacza tak naprawdę, że hotel zostaje otwarty po raz drugi. Będzie więc potrzebował czasu, aby ponownie zdobyć uznanie gości i wyrobić pozycję sprzedażową. W hotelach miejskich taki okres to zwykle 2-3 lata, a w hotelach turystycznych nawet dłużej — mówi Rafał Abramczyk.

Jak do tego doszło

Ani inwestorzy, ani sieci nie komentują komunikatów o rezygnacjach, nie odpowiadają też na pytania o ich przyczyny. Jedynie Agnieszka Dąbrowska, prezes Grupy Hotelowej PI Apartamenty & Hotele, przybliżyła okoliczności rozstania inwestora z siecią i operatorem.

— Nasza firma była odpowiedzialna za fit-out w Mercure Szklarska Poręba i miała umowę przyrzeczoną na zarządzanie. Niestety, inwestor obiektu sprzedał większość swoich udziałów firmie, która właśnie wprowadziła nową działalność: zarządzanie hotelami. To spowodowało konflikt interesów. Nie mogliśmy być operatorem u inwestora, który też jest operatorem, dlatego nasze porozumienie zostało zerwane. Byliśmy tą zmianą zaskoczeni i zniesmaczeni. Włożyliśmy wiele pracy w ten obiekt. Postępowanie mediacyjne jest w toku — mówi Agnieszka Dąbrowska.

Uważa, że gdyby nie zmienił się operator, nadal byłby to Mercure, gdyż jej firma ma doświadczenie w zarządzaniu hotelami sieciowymi, a w szczególności we wprowadzaniu ich na rynek. Wymienia trzy typowe sytuacje zerwania umowy między inwestorem a siecią. Pierwsza, której ofiarą stała się jej firma, pojawia się, gdy dochodzi do zmiany inwestora lub sprzedaży przez niego udziałów. Druga ma miejsce, gdy to sieć wypowiada umowę. Trzecia polega na zerwaniu umowy przez franczyzobiorcę ze względu na niewywiązywanie się sieci z ustaleń.

— Według mnie 99 proc. tych ostatnich przypadków zdarza się głównie z powodów po stronie inwestorów bez doświadczenia w prowadzeniu hoteli sieciowych. Często uważają, że sieć wszystko za nich zrobi. Tu chyba jest największa rozbieżność w toku myślenia: sieć daje dużo możliwości, szkoleń, aplikacji, systemów, webinarów, ale to rolą inwestora lub operatora jest tak zorganizować załogę, aby czerpała z tego skarbca pełnymi garściami. Potrzebna jest ciągła intensywna współpraca sieci, inwestora, operatora i pracowników. Kiedy jej zabraknie, inwestor zaczyna szukać winy po stronie sieci — mówi Agnieszka Dąbrowska.

Logo działa jak przynęta

Według Jana Wróblewskiego, współzałożyciela Zdrojowa Invest & Hotels, sieć nie daje gwarancji sukcesu, ale także niepowodzenie projektu nie świadczy tylko o winie sieci.

— Często są to po prostu złe projekty, źle dopasowane do rynku, zaplanowane w zbyt konkurencyjnym otoczeniu albo peryferyjnej lokalizacji. W condo czy nie nigdy nie będą miały dobrych wyników niezależnie od marki. Podobnie otwarty projekt może polegnąć, bo został źle skalkulowany podział wyników, inwestor zbyt dużo obiecał właścicielom pokoi i przychody nie wystarczają na wypłatę im czynszów. Powodem, że condohotele nie powstają, jest słaba sprzedaż, brak lub zbyt drogie finansowanie, a w efekcie problemy z budową. Czasem po prostu partner sieci jest słaby, a czasem utrzymanie międzynarodowego brandu zbyt drogie po czasie — mówi Jan Wróblewski.

Jego zdaniem warto analizować zarówno sukcesy, jak też porażki uruchamiania hoteli pod międzynarodowymi markami, bo może pozwoli to unikać błędów inwestorom i operatorom. Jako otwarte pozostawia pytanie, jakie są reakcje klientów kupujących pokoje condo w obiekcie sieciowym, a dowiadujący się, że będzie niezależny. Przecież prawdopodobnie będzie miał niższą wartość niż wcześniej, gdy był związany z prestiżową marką.

Marlena Kosiura, ekspertka rynku obiektów wypoczynkowych, podkreśla, że dla części deweloperów hotelowych międzynarodowa marka jest jedynie przynętą dla klientów kupujących w systemie condo apartamenty.

— Klienci wierzą, że znane logo gwarantuje spełnienie obietnic dewelopera, że dostaną obiecany czynsz. Tymczasem sieci podpisując umowy przedwstępne na udzielenie franczyzy, niczego nie ryzykują, gdyby przedsięwzięcie się nie udało — mówi Marlena Kosiura.

Warto rozważyć za i przeciw

Według Rafała Abramczyka w niektórych lokalizacjach turystycznych logo sieci będzie dla właściciela jedynie dodatkowym kosztem, w innych wymaga dokładnej analizy, a są też takie miejsca na mapie, gdzie zdecydowanie zwiększy rentowność.

— Międzynarodowe marki doskonale sprawdzają się w dużych miastach biznesowych, jak Warszawa, Kraków czy Trójmiasto, do których zagraniczni goście przyjeżdżają, korzystając ze znanych sobie marek i ich programów lojalnościowych. Są również lokalizacje nadmorskie czy górskie, gdzie marka jeszcze bardziej zwiększy obłożenie. Przykładem jest Świnoujście, gdzie są już dwa wysokiej klasy hotele sieciowe i gdzie średnia roczna cena jest prawie czterocyfrowa. Radisson w Zakopanem także fantastycznie funkcjonuje — mówi Rafał Abramczyk.

Ekspert tłumaczy, że cena 400 EUR za noc nie robi na gościu zagranicznym takiego wrażenia jak na Polaku wydatek 1600 zł. Przyznaje też jednak, że nawet w takich lokalizacjach doradza czasem właścicielom koncepcję hotelu niezależnego albo z powodu indywidualnego charakteru lokalizacji, albo swobody w projektowaniu obiektu.

Sieci dostarczają swoim hotelom rezerwacje z własnych systemów, ale też z każdej rezerwacji — niezależnie skąd pozyskanej — właściciel płaci im określony procent w ramach opłaty franczyzowej. Także budowa hotelu sieciowego tej samej wielkości, w tym samym miejscu i w tej samej kategorii będzie droższa od niezależnego. Marka ma swoje wymagania materiałowe, funkcjonalne, multimedialne itp. dużo powyżej średniej w hotelach niesieciowych.

— Z drugiej strony standardy sieci, które dają właścicielom dokładną instrukcję obsługi obiektu, szkolenia personelu i pomoc na etapie projektowania, mogą okazać się ograniczeniem. Kiedy koncepcja hotelu zakłada więcej oryginalnych atrakcji dla gości, czasami szczegółowe standardy nie pozwalają na wykorzystanie atutów miejsca i lepsze konkurowanie na lokalnym rynku. Każdorazowo należy to omówić z siecią, zanim przystąpimy do inwestycji — mówi Rafał Abramczyk.

To tylko wierzchołek góry lodowej

Według Marleny Kosiury przypadki rozwodów inwestorów hotelowych z sieciami można mnożyć.

— W 2019 r. zapowiadano powstanie hotelu pod marką Best Western Plus przy ul. Kosmatki w Warszawie, którego inwestorem była spółka V Invest. Nawet powstał, ale dziś jest tu jest V Hotel Warsaw. Po pandemii Mercure Kasprowy Zakopane został
zastąpiony przez Bachleda Hotel Kasprowy Zakopane. W Łebie miał powstać obiekt pod marką Golden Tulip, jednak powstał pod nazwą Saltic Łeba. Hotel Golden Tulip Magnus w Bystrej w Beskidach teraz nazywa się Magnus Resort, rozbudowuje się i sprzedaje w condo — mówi Marlena Kosiura.

Wcześniej w 2018 r. z marki Mercure zrezygnował sprzedany przez Orbis prywatnemu inwestorowi hotel Mrongovia — obecnie Mrągowo Resort & Spa. Postanowił zmienić profil gości — z wycieczek niemieckich turystów na rodziny z dziećmi, a przy okazji zaoszczędzić na opłatach na rzecz sieci. City Center Best Western Premium przy ul. Gwarnej we Wrocławiu zamienił się w obiekt z noclegami bez żadnej marki, a dwie konkurujące grupy właścicieli pokoi obsługują dwaj różni operatorzy najmu krótkoterminowego.

— Są też obiekty w budowie, które przestały rosnąć lub mają już opóźnienia: condohotel pod marką Hotels & Preference w Szklarskiej Porębie, który na razie na wizualizacjach w internecie pojawia się już jako niezależny Tremonti, oraz Radisson Międzywodzie, którego budowa w ogóle się nie toczy — mówi Marlena Kosiura.