Nie ma nic lepszego niż flow — stan, w którym czujemy się jak w transie, jesteśmy całkowicie skupieni na tym, co robimy, i czerpiemy z tego radość. Gdy pojawia się uskrzydlenie, uniesienie, przepływ — jak po polsku określa się to zjawisko — człowiek zapomina o zmęczeniu, trudnościach, stresie. Doświadcza harmonii z pracą, otoczeniem i sobą.
Tak właśnie żyje Marta, której minuty i godziny w pracy mijają niezauważone. Zuch dziewczyna. Nie potrzebuje przerw, kawy ani słodyczy. Choćby obok się paliło, waliło, ona tego nie widzi. W zapale rozmawia przez telefon z klientem, a potem daje instrukcje i motywuje zespół programistów, któremu udziela się jej pasja.
Tymczasem Janek o flow może sobie tylko pomarzyć. Zdekoncentrowany, zmanierowany, bez celu. Co pół godziny wyskakuje na papierosa, w smartfonie ogląda memy lub ocenia z kolegami formę piłkarzy. Jako kierownik komunikacji miał dzisiaj odbyć spotkanie z podwładnymi, ale odłożył je na jutro, usprawiedliwiając się spadkiem nastroju.
Czy łatwo znaleźć flow? Nie zawsze. Czy to możliwe? Zdecydowanie tak, ale jak się do tego zabrać?
Pierwszy krok polega na obaleniu błędnych przekonań na temat flow. Niektórzy myślą, że w tym trybie działają tylko takie sławy jak Robert Lewandowski, Elon Musk czy Andrea Bocelli. Podziwiamy ich, gdy wznoszą się na mistrzowski poziom w swoich dziedzinach: piłce nożnej, innowacyjności, śpiewaniu. Zazdrościmy im częstych momentów kompletnego odlotu. Flow nie jest jednak przywilejem garstki wybitnych jednostek — twierdził nieodżałowany Mihaly Csikszentmihalyi, amerykański psycholog, który odkrył przepływ. To dobra informacja dla wszystkich szefów, nawet tak zdemotywowanych jak Janek — każdy z was może doświadczyć przebłysków intensywnego życia na nudnym tle codzienności: firmowej papierologii, wysłuchiwania narzekań podwładnych i przedłużających się negocjacji biznesowych.
Zjedz tę żabę
Według innego mitu flow przydarza się nam spontanicznie. Nic bardziej mylnego. Tego stanu nie osiągniemy „bez wysiłku, bez mozołu zdobywania” — uświadamiał prof. Csikszentmihalyi. Potwierdza to Marta, która często boryka się z brakiem motywacji, zaangażowania i koncentracji. Mówi, że najpierw musi się zmobilizować, wyjść poza strefę komfortu, a dopiero potem — i to nie zawsze — doświadcza w nagrodę flow. Aż trudno uwierzyć, że jeszcze kilka lat temu liderka była zupełnie inną osobą — chaotyczna i niepewna siebie w niczym nie przypominała obecnej kobiety sukcesu.
Kiedyś typowy dzień pracy Marty wyglądał następująco: przychodziła do biura o godz. 9, parzyła kawę, odpowiadała na prywatne mejle i szła na pogaduszki do koleżanki, szefowej innego działu. W południe zerkała na listę rzeczy do zrobienia i zaczynała odhaczać kolejne punkty: zorganizowanie stanowisk pracy nowego narybku, zatwierdzenie urlopów i wyjazdów służbowych oraz przygotowanie planu prezentacji na zbliżającą się konferencję technologiczną. Godzinę lub dwie przed zakończeniem pracy orientowała się, że najważniejszej rzeczy — np. zamówionego przez zarząd raportu z postępu projektów IT — nawet nie ruszyła. Dopiero wtedy potrafiła wziąć się w garść i w panice realizowała polecenie — oczywiście ze stratą dla jakości i po terminie.
Teraz Marta stosuje metodę, którą Brian Tracy, kanadyjski guru produktywności, opisał w książce „Zjedz tę żabę”. Tytułowy płaz to nasze najważniejsze zadanie, które będziemy prawdopodobnie odkładać na jutro, pojutrze lub wieczne nigdy, jeśli nie zmierzymy się z nim od razu. Jest on też tą sprawą, która może najkorzystniej wpłynąć na nasz rozwój zawodowy. Poświęcenie ranka na połknięcia żaby daje zadowolenie przez cały dzień, wynikające ze świadomości, że dziś już nic gorszego nie może się nam przytrafić, a w przypadku Marty jest też warunkiem rozluźnienia, dzięki któremu wdraża się w nawet niechciane obowiązki i osiąga właściwy rytm, a tym samym łapie flow.
Czy metoda z żabą mogłaby rozwiązać problem wielu menedżerów z prokrastynacją i brakiem flow? Nie we wszystkich przypadkach. Znów spójrzmy na Janka, który wcale nie jest typowym próżniakiem, co pokazał na ostatnich latach studiów, gdy działał w fundacji non profit zapewniającej platformę finansowania społecznościowego dla oddolnych inicjatyw charytatywnych. Poświęcał na to większość swoich sił i czasu, a mimo to nie oblał żadnego egzaminu. Chciał zmienić świat na lepsze i to było źródło jego napędu. Potem dopadła go proza życia. Musiał zarabiać na rodzinę, podjął więc pracę w firmie tytoniowej, która zaproponowała mu wspaniałe warunki. Choć sam jest palaczem, uważa produkcję papierosów za wątpliwą etycznie. W środku pozostał więc idealistą. To przeszkadza mu rozwinąć skrzydła.
Janek zazdrości niektórym podwładnym, bo choć nie mają imponujących pensji i prestiżu, przynajmniej od czasu do czasu doświadczają przepływu. W świetle ustaleń Amy Wrzesniewski, psycholożki z New York University, nie należy się temu dziwić. Gdy profesorka badała personel szpitala, okazało się, że najwięcej chwil uniesienia przeżywali na dyżurach salowi, czyli najniżsi rangą członkowie zespołu. Zdarzało się to im nawet w trakcie tak nieprzyjemnych czynności jak opróżnianie basenów i zmywanie z podłogi wymiocin pacjentów. Za pozytywnymi odczuciami szło przekraczanie minimalnych wymagań zawartych w opisie stanowisk, np. starali się dekorować pokoje chorych lub przewidywali potrzeby pielęgniarzy i lekarzy, zamiast biernie czekać na polecenia przełożonych. Wyróżniał ich jednak sposób postrzegania swojej pracy — widzieli w niej nie tylko źródło zarobków, lecz przede wszystkim misję leczenia ludzi. To sprawiało, że czerpali ze swojego zajęcia więcej przyjemności niż ci, którzy widzieli w nim zwykłą posadę.
Przepis na sukces
Przełamywanie swojego oporu, branża i rola zgodna z wyznawanymi wartościami oraz traktowanie obowiązków zawodowych w kategoriach powołania. Co jeszcze może przybliżać nas do stanu flow? Według naukowców decyduje o tym też spójność tego, co robimy, z naszymi mocnymi stronami.
Monika przyznaje, że metoda „zjedz tę żabę” nie pomogłaby jej w doznawaniu przepływu, gdyby w codziennym kierowaniu zespołem nie wykorzystywała swoich zalet: życzliwości, szczerości, łatwości nawiązywania kontaktów. Karierę zaczęła jako programistka i spełniała się w tej profesji, ale nie do końca — przeszkadzało jej to, że za dużo czasu spędza przed komputerem, a za mało z ludźmi. Awans na stanowisko menedżerskie w IT pozwolił jej połączyć działkę specjalistyczną ze społeczną. Raz w zaciszu swojego gabinetu główkuje nad tym, jak ulepszyć aplikacje, które tworzą jej pracownicy, innym razem próbuje powstrzymać przed odejściem z firmy najlepszego testera. Uwielbia przełączać się z problemów technologicznych na te zwyczajne, ludzkie, i na odwrót. Jak mówi, szczęście pochodzi spomiędzy.
Historia Marty to inspiracja dla innych szefów, którzy marzą o uskrzydleniu. Zrozumiała, że aby osiągnąć ten stan, musi wyjść poza strefę swojego komfortu. Historia Janka natomiast jest ostrzeżeniem: dopóki będziemy wykonywać pracę, która nam nie pasuje, możemy zapomnieć o flow.