Rok prezesury Rafała Juszczaka w PKO BP przypominał nieco film o karatece w składzie drewna, przerwany nagle przez właściciela kina.
Wyluzowany. Koszula, dżinsy. Milion słów na sekundę. Pod wieczór większość prezesów czegokolwiek wygląda jak po biegu przełajowym. Rafał Juszczak zachowuje się tak, jakby dopiero co zaczął dzień. A rano był jeszcze w Kijowie. Na oko energii starczy mu do rana. Plus luz i dowcip. Nietypowo, jak na kogoś, kto jest na wylocie.
— Chce pan mandarynek? — rzuca Rafał Juszczak.
— To zależy, czy obrane, czy nie. Będziemy skubać?
— Jasne, że obrane. W ramach kominówki dają mi codziennie owoce — żartuje Juszczak.
Po chwili na stole półmisek z mandarynkami. Dziewczyna z sekretariatu migiem uwinęła się z obieraniem.
— Jest rekordzistką. Zresztą zdolność szybkiego obierania cytrusów jest jednym z punktów na interview — nie przestaje żartować Juszczak.
Numerologia
Rafał Juszczak nie wierzy w numerologię, choć z funkcji prezesa PKO BP odwołano go niemal w tym samym dniu, w którym go powołano. Rok temu, 10 kwietnia, został p.o. prezesem, a 26 czerwca — prezesem PKO BP.
— 11 kwietnia tego roku wysłano mnie na drzewo. Prezesem będę więc rok i prawie dwa miesiące — wylicza Juszczak.
Krótko, choć i tak weteran. W zarządzie PKO BP był dwa lata.
— Od początku narzuciliśmy sobie szybkie tempo, żeby jak najwięcej zrobić, bo wiedzieliśmy, że możemy mieć niewiele czasu. Ale nikt nie przypuszczał, że tylko rok — mówi Juszczak.
Zabrakło czasu?
— Więcej i tak byśmy nie zrobili. Wycisnęliśmy, ile się dało. Moglibyśmy inaczej, ale nie szybciej — mówi Juszczak.
Inaczej z czym?
— Z kilkoma rzeczami bym poczekał. Chodzi o zmiany wewnętrzne, reorganizacje w banku, które nie wpływają na zysk i których z zewnątrz nie widać. Te zrobiłbym o jeden bieg niżej. Tempo było czasami za szybkie — przyznaje enigmatycznie.
A konkretnie?
— Na przykład wymieniłem zbyt mało ludzi. Serio. Teraz będzie zmiana prezesa i znowu niektórzy przetrwają. A to problem, bo w tym banku wielu dyrektorów liczy na przetrwanie, a nie na zrobienie czegoś. Myślą kategoriami: dopasować się do nowej władzy, swoje spokojnie robić i jakoś będzie. Zawsze tak było. Pierwszego dnia, gdy trafiłem do PKO (czyli 1 sierpnia 2005 r., jako dyrektor zarządzający kierujący pionem bankowości korporacyjnej) przyszło do mnie dwóch ludzi i mówią, że nie takich dyrektorów już widzieli — i że oni mnie i tak przeżyją. Byłem ostatnim dyrektorem, jakiego widzieli. Bo PKO jest trochę jak urząd. Choć, faktycznie, już coraz mniej, bo prezes Podsiadło zaczął to zmieniać. Urząd, w którym za przedsiębiorczość i aktywność się nie nagradza. Za nadmierną pomysłowość można dostać po głowie, a nie premię — ocenia.
Bo szef się przestraszy, że ma pod sobą mądrzejszych ludzi od siebie?
— Taka mentalność. Albo żeby robić, ale nie skończyć. Projektów, którymi zajmowano się latami, było mnóstwo. I zamiast finiszu pojawiała się obawa, po co kończyć, a nuż się pomylę? — dodaje prezes.
Efekt kultury, która nie wynagradza za sukcesy.
— Tyle że rynek się zmienia w szalonym tempie i żaden bank z taką kulturą organizacji długo nie przeżyje. PKO BP, co prawda, nigdy nie padnie, ale może zostać daleko w tyle, jeżeli nie pociągnie się zapoczątkowanych zmian — twierdzi prezes.
Nowy prezes pociągnie?
— Nawet gdyby mój następca nic nie robił, to i tak bank będzie miał relatywnie dobre wyniki. Pytanie, jak długo utrzyma się tę dynamikę? Jeżeli nie zapanuje się nad dokończeniem zmian organizacji banku, pierwsze problemy pojawią się za kilka miesięcy. A nie zapanuje się, jeśli kilku dyrektorów wmówi nowemu prezesowi, że „to się nie uda” i że „lepiej nie ryzykować”. Tu potrzeba komandosa — mówi Juszczak.
Przyznaje, że nowy prezes to bardzo dobry makroekonomista, zwraca jednak uwagę, że zmiany w banku są rozgrzebane, a ich ewentualne zatrzymanie spowoduje większe zamieszanie niż kontynuacja i to może wywołać ferment.
A może przyczyni się do tego także prezes Juszczak, kiedy odejdzie z PKO BP wraz z gronem współpracowników? Nie ukrywa, że „wymiecie”, ilu się da.
— Zbyt wielu dobrych ludzi namówiłem, żeby przyszli do PKO BP, aby teraz o nich zapominać. Wszystko zależy od tego, gdzie będę. Opcji mam sporo. Na razie dostałem kilka propozycji. Jedną głupią, resztę arcyciekawych. Ale jestem pokorny. Teraz mam wiele ofert, potem będzie płasko, potem znowu coś się pojawi i może coś z tego będzie. Nie spieszę się. Nie mam ciśnienia niespłaconych kredytów — twierdzi Juszczak.
Łaciny nie odpuszczę
Rafał Juszczak nie był orłem na Wydziale Historii Uniwersytetu Gdańskiego. Dwie piątki na całe studia? Mizernie. I to jedna z łaciny.
— Przed każdym kolokwium pani od łaciny kazała pokazywać sobie dłonie, czy aby nie wypisaliśmy na nich ściąg z deklinacji. Była przekonana, że dwója na egzaminie mnie nie minie. A ja jej odpowiadałem, że piątka, pani Jolu, tylko piątka. Była wyraźnie rozbawiona — wspomina Juszczak.
Egzamin. Czwórka z plusem. Juszczak nie odpuścił. Poprawka. I piątka. Jedyna ze wszystkich egzaminów na studiach. Nie żeby kochał łacinę. Po prostu: zaciął się w sobie i tyle. Druga piątka z magisterki. Fuksem, bo dla Juszczaka profesorowie musieli nagiąć prawo. Leciutko.
— Magisterkę pisałem z fajnego tematu: książę Józef Poniatowski w XIX-wiecznej tradycji i legendzie. To chyba jedyna rzecz na studiach, którą zrobiłem dobrze. W kółko chodziłem do PAN, przeczytałem miliard książek — wspomina Juszczak.
Sprawdziliśmy. Rzeczywiście, w konkursie im. Stanisława Herbsta na najlepsze prace magisterskie z historii Polski (dzieje kultury, miast i wojskowości) praca Juszczaka zajęła III miejsce.
— Praca była oceniona na piątkę, ale do oceny końcowej grono profesorskie brało pod uwagę jeszcze średnią z całych studiów, a ta była kiepska. Więc przymknęli oko i postawili piątkę — wspomina Juszczak.
Farciarz
— Miałem szczęście. Promotorowi szczęka opadła. Po obronie podszedł i powiedział wprost, że wszystkiego się spodziewał, ale nie tego, że napiszę taką pracę. A mnie się po prostu chciało, a już taki jestem, że jak coś chcę zrobić dobrze, to zrobię, choćby nie wiem co — dodaje Juszczak.
Z dyplomem nauczyciela historii ruszył w życie. Do szkoły uczyć nastolatków o Chrobrym? Nie, do szkoły uczyć się biznesu.
— Pasje pasjami, a żyć trzeba, choć niekoniecznie z pensji nauczyciela — tłumaczy swój wybór Juszczak.
W Polsce zrobił francuskie studia, po których zdobył tytuł Mastére Spécialisé Banque et Finance Wyższej Szkoły Handlowej w Rouen. Jednocześnie pierwsza praca. Maklera na giełdzie towarowej.
— Potem, mając już licencję maklera, zaciągnąłem się do spółki Atlanta Dariusza Mazura. Właśnie dostali licencję na import zboża do Polski, bezcłowe kontyngenty i potrzebowali kogoś, kto się tym zajmie — mówi Juszczak.
Atlanta — największa polska firma na rynku hurtowego handlu bakaliami. Sprowadza do Polski orzechy, suszone owoce, ziarna.
Kontroler
Dział audytu w banku jest jak kontrola wewnętrzna. Mało kto go lubi — z wyjątkiem zarządu. Ale trudno o lepsze miejsce dla kogoś, kto chce poznać bank od podszewki, nie tracąc całej młodości. W 1996 r. trafił do audytu wewnętrznego, i to nie w byle jakim banku, bo w Societe Generale. Francuski dyplom jednak się przydał.
— Bank jest generalnie dość nudnym miejscem, bo bankowość w ogóle jest raczej nudna. Choć zależy, czego się szuka. Zaczynałem od audytu, który jest wyjątkowo nudny, ale ma jedną zaletę — szybki obraz banku i świadomość, gdzie się chce w nim pracować i jakich błędów unikać — opowiada Juszczak.
Po dwóch latach kierowania zespołem audytorów wystrzelił na asystenta Marka Olesia, wiceprezesa zarządu banku ds. operacji i technologii w Banku Handlowym w Warszawie. Po latach Juszczak zatrudnił go u siebie w PKO BP.
— Po dekadzie zamieniliśmy się rolami. Wyjątkowo mądry człowiek — mówi Juszczak.
Kolejny etap: Citibank. 2004 rok. Szef pionu małych przedsiębiorstw, w ramach sektora bankowości detalicznej Citibanku.
— Luźny facet, który nie zawracał sobie głowy konwenansami i nie przywiązywał wagi do image’u. Latem potrafił przyjść na służbowe spotkanie bez skarpetek — wspomina jeden z jego współpracowników z tego okresu.
Inny dodaje:
— Był cięty na ludzi, wyrzucił mnóstwo pracowników. Z drugiej strony ludzie go lubili. Sceptycy żartowali, że lubili go ci, których nie wywalił.
Rok później, w 2005 r. Juszczak trafił do bankowości korporacyjnej w PKO BP. W tym czasie prezesem banku był Andrzej Podsiadło i nikt wtedy nie przypuszczał, że Prawo i Sprawiedliwość dojdzie do władzy.
Po roku pełnił już funkcję członka zarządu banku. Kolejny rok i kolejna zmiana gabinetu, tym razem wiceprezesura.
Gradobicie
Rządy PiS. Lustracyjny szantaż zmiótł Andrzeja Podsiadłę z fotela prezesa. Jego miejsce zajął na krótko Sławomir Skrzypek (p.o. prezes), zaufany człowiek prezydenta Lecha Kaczyńskiego.
Kiedy nie wypaliła kandydatura Kazimierza Marcinkiewicza, miejsce Skrzypka zajął Rafał Juszczak. Początkowo też tylko jako p.o. Konkurs na stanowisko rozpisywano trzykrotnie. Za czwartym razem komisja przegłosowała kandydaturę Juszczaka. Dzięki rekomendacji szefa rady nadzorczej PKO BP Marka Głuchowskiego, sopockiego prawnika z kancelarii zaprzyjaźnionej z prezydentem Lechem Kaczyńskim. Dzięki tej znajomości wielu posądzało Juszczaka o sympatie propisowskie, a jego nominację na szefa banku uważali za polityczną.
— Pana Marka Głuchowskiego poznałem wiele lat temu w Gdańsku, a bliżej dopiero podczas pracy w PKO BP — mówi Juszczak.
I — paradoksalnie — potwierdza, że prezesi PKO BP pochodzą z politycznego klucza.
— Polityka to nie mój świat, więc trudno mi to komentować. Jednak rozmowa przed komisją konkursową wyglądała trochę dziwnie. Trwała około 40 minut, padły 2-3 teoretyczne pytania. I żadnej dyskusji. Byłem zaskoczony — wspomina Juszczak.
Jakby od początku zakładano, że zostanie prezesem. Ale z deszczu pod rynnę, bo ekipa się zmieniła. Więc zmienia się prezes. Tylko w innym stylu, nie od razu, żeby nikt nie mówił o politycznej miotle, robiącej porządki w spółkach skarbu państwa. Ekipa Tuska odczekała kilka miesięcy. I zamiotła. Od października 2007 r., czyli objęcia rządów przez koalicję PO-PSL, do dzisiaj nikt nie pogadał z prezesem jednej z największych spółek skarbu państwa o tym, co zamierza i co planuje. Jakby od początku zakładano, że „poleci”.
— Nigdy nie rozmawiałem z ministrem skarbu o strategii banku. Nie było choćby jednej takiej rozmowy. Próbowałem rozmawiać z radą nadzorczą. Bez rezultatu — mówi Juszczak.
Czy ma żal o styl, w jakim go odwołano?
— Myślę, że po prostu wystarczyło usiąść ze mną przy stole parę miesięcy temu i powiedzieć: nie chcemy pana jako prezesa PKO BP, ale zróbmy jakiś plan, porozmawiajmy. Niczego takiego nie było. Szkoda — mówi Juszczak.
Przyznaje, że od 1992 r. głosował na KLD, a później na PO, jak większość jego zarządu. O swoich politycznych wyborach z nikim jednak nie rozmawiał przed nominacją.
— Byłem klasycznym popisowcem, choć głosowałem na PO. Po tym całym zamieszaniu ze mną i zarządem jeszcze bardziej nie rozumiem polityków — mówi Juszczak.
Co po nim?
Jednym z koników nowego prezesa była informatyzacja PKO BP. Bo choć trudno uwierzyć, w większości oddziałów wciąż pracuje osobna księgowa. System informatyczny miał je zastąpić. Zastąpił?
— W tym roku mieliśmy odpalić 70 proc. projektu, wpakować w system informatyczny 900 oddziałów. Proces miał ruszyć 11 maja. Podjąć taką decyzję tuż przed odejściem? Niezręczna sytuacja. Bo podpisać się mogę, ale nie będę w stanie kontrolować realizacji. A jak coś się wydarzy? Będąc prezesem, mogę gasić swoje pożary, ale nie będąc? Porozmawiam o tym z prezesem Pruskim, bo nie chcę niczego blokować, ale być chłopcem do bicia też bym nie chciał — mówi Juszczak.
I tak nim będzie. Co wyszło w ciągu tego roku?
— Trzy rzeczy: wynik wyższy niż zakładany, strategia, która miała zmienić oblicze PKO BP. Jej uchwalenie i wprowadzenie tego, co zamierzaliśmy, czyli przede wszystkim: systemu motywacyjnego i nowego modelu sprzedaży. Trzecie — kultura organizacyjna, czyli inna komunikacja, sposób działania, złamanie wielu stereotypów, które w banku niewolniczo obowiązywały, m.in. nacisk na komunikację elektroniczną zamiast papierowej, odformalizowanie wielu relacji, lepsza komunikacja na linii pracownik — szef — wylicza prezes Juszczak.
A gdyby podarowano mu jeszcze rok, co by zrobił?
— To samo, tylko lepiej. Bank jest jak rozhuśtany taran — rzecz w tym, by był ostry. Więc ostrzyłbym go. Bieg wydarzeń w PKO BP wymaga kontynuacji, a nie stopowania i robienia czegoś od nowa. Kontynuacja. To klucz do sukcesu — mówi Juszczak.
Ale to już zmartwienie lub szansa dla następców. Juszczak wie już, co będzie robił 21 maja, w pierwszy dzień na bezrobociu. I przewiduje:
— Obudzę się wreszcie o dowolnej porze i pójdę na Skrę poćwiczyć kung-fu — tak zupełnie na luzie. Po południu wezmę się do czytania zaległych książek. 22 maja zrobię to samo. 26 pewnie się wpienię. n
Okiem eksperta
Krzysztof Rosiński, prezes zarządu GETIN Holding
Cyfry się zgadzają
W PKO BP wiele rzeczy zostało zdynamizowanych. Nie dziwi mnie to. Znam Rafała Juszczaka osobiście i wiem, że jest niecierpliwym menedżerem, który preferuje projekty pokazujące szybkie wyniki, już teraz, now, a nie takie, które dadzą wyniki gdzieś w dalekiej przyszłości.
Rafał Juszczak za krótko był prezesem, żebym pokusił się o ocenę całokształtu jego prezesury. Na pewno w wielu sferach PKO BP stał się bardziej dynamiczny. Sam byłem w PZU i wiem, że można takie instytucje rozruszać. Na dwóch poziomach. Pierwszy — prostych rzeczy, rynkowych reguł. Ich wprowadzenie działa od razu i to zrobił Rafał Juszczak, zmodyfikował system wynagradzania sprzedaży, oddzielił produkt od sprzedaży w detalu, fokusowanie się na wynik, a nie tylko na markę. I drugi poziom — projekty o charakterze fundamentalnym. Po nich trudno ocenić prezesurę Rafała Juszczaka. Za krótko. Na pewno są potrzebne, ale na ich wyniki potrzeba czasu. Mówi się, że jak cyfry się nie zgadzają, to zmieniają się ludzie. U Rafała Juszczaka cyfry się zgadzały.