Unikaj półśrodków

Marcin Bołtryk
opublikowano: 25-06-2009, 00:00

Niedokładne analizy i obrona status quo to najczęstsze błędy przy optymalizacji sieci dystrybucji.

Rozmowa z Jackiem Olszewskim, starszym konsultantem w Międzynarodowej Grupie Doradczo-Inżynierskiej Miebach Consulting

Niedokładne analizy i obrona status quo to najczęstsze błędy przy optymalizacji sieci dystrybucji.

"Puls Biznesu": Zahamowanie rozwoju gospodarczego i spadek sprzedaży praktycznie we wszystkich branżach mobilizują do szukania oszczędności. Jak uniknąć błędów przy optymalizacji sieci dystrybucji?

Dyrektorzy logistyki firm produkcyjnych i handlowych bardzo często pojmują optymalizację sieci dystrybucji jako poprawę efektywności operacyjnej, czyli lepsze wypełnienie pojazdów, szybszy załadunek itp. To jednak zwykle półśrodki. Możliwości poprawy jakości i efektywności kryją się zaś gdzie indziej — w strategii dystrybucji.

Trzeba pamiętać, że na optymalizację łańcucha dostaw składa się szereg działań. Część ma charakter organizacyjny i nie pociąga większych kosztów, część wiąże się jednak z koniecznością poniesienia dodatkowych, często znacznych, nakładów. Zarząd firmy, podejmując decyzję, musi ocenić, czy te nakłady zostaną zrekompensowane redukcją kosztów logistyki lub zwiększeniem sprzedaży. Do tej oceny niezbędna jest rzetelna analiza kosztów i korzyści. Wyrywkowa ocena jest błędna, lecz niestety często spotykana. Na przykład nacisk na redukcję kosztów transportu przez zwiększanie wielkości zamówień powoduje wzrost kosztów zapasów. Obniżanie za wszelką cenę zapasów pociąga za sobą wzrost kosztów transportu i straty w wyniku utraconej sprzedaży. Dlatego optymalizacja sieci dystrybucji jest wielowymiarowa i wymaga całościowego spojrzenia na strukturę sieci i procesy logistyczne.

Może nie warto ryzykować?

Warto. Świadczy o tym przykład firmy Tchibo. Po połączeniu z Eduscho zoptymalizowano sieć dystrybucji w Niemczech i Austrii. Powstała wspólna sieć dystrybucji, łącząca elementy scentralizowanej dystrybucji Tchibo i rozproszonej sieci logistycznej Eduscho. Zredukowano infrastrukturę sieci i przeplanowano przepływy materiałów z wykorzystaniem synergii wynikającej z połączenia strumieni dystrybuowanych produktów. W efekcie zredukowano koszty logistyki o ponad 20 proc. zachowując jakość serwisu. Poza tym z badań ankietowych i projektów prowadzonych przez nas w ostatnich latach wynika, że wiele firm nie kontroluje na bieżąco wszystkich składników kosztów logistyki, wiele również nie mierzy jakości i efektywności procesów w łańcuchu dostaw. Najczęściej obliczane i analizowane są koszty transportu, ponieważ można je najłatwiej kontrolować. Co za tym idzie, próby optymalizacji kosztów są najczęściej podejmowane w tym obszarze. Ta optymalizacja polega jednak głównie na negocjowaniu korzystnych stawek z przewoźnikami i dbaniu o jak najlepsze wypełnienie środków transportu. Takie wycinkowe podejście uniemożliwia restrukturyzację sieci dystrybucji na poziomie strategicznym.

Firmy często nie zdają sobie sprawy, jak duże są oszczędności z optymalizacji kosztów logistyki jako całości, czyli z reorganizacji sieci dystrybucji i optymalizacji procesów. Wskazuje na to m.in. wysoki udział respondentów nie kontrolujących takich składników kosztów, jak infrastruktura, personel czy zapasy.

A więc analiza to jeden z najważniejszych procesów przy optymalizowaniu łańcucha dostaw.

Tak. Bez całościowej analizy struktury i kosztów podejmuje się błędne decyzje inwestycyjne. Przykład to budowa nowego magazynu bez zanalizowania całościowego wpływu inwestycji na sieć dystrybucji. Powstaje sytuacja, w której działa zarówno nowe centrum dystrybucyjne z niewykorzystanym w pełni potencjałem oraz stare, źle zorganizowane i ubogo wyposażone magazyny regionalne obciążające sieć rozproszonymi zapasami.

Nie ukrywam, że projekt optymalizacji sieci dystrybucji najlepiej prowadzić ze wsparciem niezależnego doradcy. Potrafi on spojrzeć obiektywnie i nie jest przywiązany do struktur historycznych firmy. Ma też fachową wiedzę logistyczną i praktykę.

Fachowiec

Jacek Olszewski, starszy konsultant w Międzynarodowej Grupie Doradczo-Inżynierskiej Miebach Consulting.

Pracuje w Miebach Consulting Berlin i Katowice od 2001 r. Kierownik projektów koncepcyjnych i strategicznych w Polsce i Europie Wschodniej, członek zespołów w projektach w Europie Zachodniej. Specjalista od planowania sieci dystrybucji i projektowania centrów dystrybucyjnych m.in. dla branż: browarniczej i napojów, kosmetycznej, FMCG, odzieżowej. Zrealizował szereg projektów w Europie Zachodniej, m.in dla DaimlerChrysler, Viessmann (Niemcy), Compania Cervecera de Canarias (Wyspy Kanaryjskie) i w Europie Wschodniej, m. in dla SABMiller Europe, Coty, Kompania Piwowarska, Maspex, Kross, Polska Telefonia Cyfrowa, LPP/Reserved, Etos/Diverse, Ceramika Tubądzin.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marcin Bołtryk

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu