Wielu Polaków pracuje w międzynarodowych firmach. Wielu znajduje posady poza krajem. Nie zawsze wiedzą, jak dogadać się z zagranicznym szefem.
Mieczysław P. Sudnik, dyrektor zarządzający Amcor PET Packaging, doświadczenia zawodowe zbierał w wielu krajach — Grecji, Irlandii, Szwajcarii, Wielkiej Brytanii i Hongkongu. Zawsze pracował w międzynarodowych zespołach.
— Dla mnie różnorodność kulturowa nie jest problemem. Wydaje mi się, że wzbogaca miejsce pracy i daje możliwość innego spojrzenia na świat — mówi Mieczysław Sudnik.
W latach 80. kierował piętnastoosobowym zespołem, w którym wszyscy pochodzili z różnych narodowości. Grupa wdrażała nowy system komputerowy, językiem używanym w pracy był angielski.
— Koledzy ze Stanów Zjednoczonych, którzy wcześniej mieli do czynienia z tym systemem, pomagali mniej doświadczonym. Bardzo duże znaczenie miała przy tym łatwość nawiązywania kontaktów, jaką mają Amerykanie — opowiada Sudnik.
Nie zawsze bowiem współpraca przedstawicieli różnych kultur wygląda różowo. W biznesie zazwyczaj oznacza brak zrozumienia i trudności w komunikacji.
Trudne porozumienie
Reprezentanci każdej narodowości, które spotykają się w pracy, inaczej patrzą na kwestie czasu, wartości czy władzy.
— Na przykład Polacy mają bardzo duży problem z przyznaniem się do niewiedzy. Tymczasem jeśli pracują np. w Skandynawii, to ich szwedzki czy fiński szef nie będzie pytał, czy wiedzą, jak wykonać pracę. Przekazując pracownikowi projekt, zakłada się, że ten ma odpowiednie kompetencje. Pytanie o umiejętność wykonania zadania może tam być uważane za przejaw braku zaufania — wyjaśnia Izabela Markiewicz z fińskiej firmy ExpatHouse, zajmującej się szkoleniami dla cudzoziemców pracujących w Polsce i Polaków wyjeżdżających do pracy za granicę.
Z kolei problemy między Francuzami (Francja jest największym zagranicznym inwestorem w Polsce) a Polakami powstają głównie dlatego, że żadna z tych nacji nie lubi komunikować się bezpośrednio, a lubuje się w kurtuazyjnych zwrotach, których znaczenia trzeba się domyślać.
Przykładem sytuacji, w której kluczowe okazało się zrozumienie innej kultury, jest historia pewnego Szweda. W imieniu swojej firmy pracował nad podpisaniem ważnego kontraktu z firmą z Emiratów Arabskich. Po jakimś czasie otrzymał faks, że umowa zostanie zawarta w ciągu tygodnia. Po powrocie do Szwecji dostał w nagrodę awans, zaś projekt przekazał innej osobie. Kiedy szefowie firmy z Emiratów dowiedzieli się o tym, natychmiast zerwali umowę. Szwedzi nie wiedzieli po prostu, że dla Arabów ważna jest współpraca z osobą, a nie z firmą.
— Umiejętność pracy w międzynarodowym środowisku to kwestia otwarcia się na inny światopogląd — nie można być aroganckim, należy wkraczać w ten świat z otwartymi oczami — podpowiada Mieczysław Sudnik.
Wyjazd to wyzwanie
Wiele firm w Polsce jest zarządzanych przez cudzoziemców, zwanych ekspatami (z ang. expatriate — osoba mieszkająca poza granicami swojego kraju). Z kolei spora liczba Polaków wyjeżdża i nadal będzie wyjeżdżać do pracy za granicę. Dla wielu z nich przyjazd do nowego kraju jest szokiem nie tylko językowym, ale również kulturowym.
— Nie ma znaczenia, czy to Polak wyjeżdża do Szwecji, czy Japończyk przyjeżdża do Francji. W obu przypadkach jest to ogromne wyzwanie, związane ze zderzeniem kultur. Nie jest ważny dystans geograficzny — kiedy patrzymy na funkcjonowanie organizacji, widzimy bardzo duże różnice nawet np. między krajami skandynawskimi. W zeszłym roku przeprowadziliśmy serię szkoleń dla Finów, którzy mieli problemy z przystosowaniem się do szwedzkiego stylu pracy — mówi Izabela Markiewicz.
Aby szok kulturowy, który wpływa na efekty pracy, był mniejszy, najlepiej jeszcze przed wyjazdem dowiedzieć się, co nas czeka w nowym miejscu. Jednym ze sposobów jest zgłoszenie pracownika do udziału w szkoleniach dla ekspatów. Otwarte szkolenia z komunikacji międzykulturowej prowadzi m.in. ProFirma. Uczestnicy poznają modele kultury biznesowej w różnych krajach i szukają przyczyn określonych konfliktów.
ExpatHouse, która specjalizuje się w treningach dla ekspatów, ma trenerów w ponad 30 krajach. Jeśli to konieczne, trener spotyka się z uczestnikiem szkolenia jeszcze w jego ojczyźnie, przed wyjazdem.
Psychologia na pomoc
Wysłanie ekspata do pracy w innym kraju to dla firmy wydatek rzędu 500 tys. euro rocznie. Jeżeli nie będzie on umiał porozumieć się z zespołem czy nowym szefem i przez to dojdzie do zerwania kontraktu, to koszty poniesie również firma. Dlatego bardzo ważne jest, by do wyjazdu wytypować odpowiednią osobę i dobrze przygotować ją do zmiany środowiska.
Dwudniowe wstępne szkolenie obejmuje głównie trening psychologiczny dotyczący uzyskiwania i przekazywania informacji oraz zajęcia pomagające w zrozumieniu kultury kraju i organizacji: jak wygląda stosunek do władzy, jak wyraża się emocje, jak zwraca się komuś uwagę. Uczestnicy szkolenia rozwiązują tzw. studia przypadków, w których muszą dojść do tego, co w konkretnej sytuacji było powodem nieporozumienia, i wymyślić rozwiązanie problemu.
— Przez blisko sześć tygodni po przyjeździe do obcego kraju ekspat jest w euforii. Wszystko mu się podoba, do wszystkiego podchodzi entuzjastycznie. Po tym okresie pojawiają się pierwsze problemy — z komunikacją, z pracownikami, z rodziną. Właśnie wtedy jest najlepszy moment, by sobie pomóc i zgłosić się po pomoc do specjalistów, znawców danej kultury. Przyzwyczajanie się do „innego świata” może trwać nawet do trzech lat — podpowiada Izabela Markiewicz.
Okiem eksperta
Pozytywnie wykorzystujmy różnice
Wszyscy nosimy na nosie okulary własnej kultury. Generalnie jednak wyznajemy podobne wartości, choć często wybieramy inne drogi postępowania, inny sposób dochodzenia do tych samych celów. W 2005 roku zorganizowaliśmy dla kadry kierowniczej STOEN warsztaty międzykulturowe. Okazały się niezwykle interesującym i wartościowym doświadczeniem. Zaskakujący był rezultat: okazało się, że mamy więcej wspólnych cech, niż sądziliśmy. W budowaniu wielonarodowego zespołu sztuką jest pozytywne wykorzystanie naszych różnic tak, by się uzupełniać i uczyć się od siebie, a nie usiłować nawzajem zmieniać. W ciągu trzech lat pracy w Polsce przekonałem się, że Polacy są bardzo otwarci, kreatywni i potrafią doskonale improwizować. W odróżnieniu od Niemców często wybierają komunikację nie wprost. Z pewnością jednak to, że pochodzimy z różnych krajów i różnych kultur, wzbogaca nas. I różnice, i podobieństwa powodują, że otwieramy się na innych. I jako współpracownicy, i jako ludzie.
Harry Schur, prezes STOEN (pochodzi z Niemiec)