PB: Co dalej z Aionem i z Vodeno?
Wojciech Sobieraj, członek rady nadzorczej Vodeno: Patrząc na to, co teraz dzieje się w Europie, myślę, że Vodeno będzie jednym z czołowych graczy na rynku usług bankowych.
Jak interpretować komunikat o pana przejściu z zarządu do rady nadzorczej?
Starość...
Na emeryta jest pan za młody...
Muszę zwolnić do jakichś 40 godzin tygodniowo. Na jakiś czas przynajmniej. Robienie start-upu wymaga poświęcenia, bo rynek bardzo dynamicznie się zmienia — i pod względem technologii, regulacji, i pod względem oczekiwań klientów. Kiedyś myśleliśmy bardziej liniowo: coś zbudujemy i potem będziemy wykańczać — tutaj coś dodamy, poprawimy gdzie indziej. Takich biznesów już nie ma. To, co człowiek zbudował przez pierwsze dwa-cztery lata, trzeba zmieniać, jeśli chcemy dostarczyć to, czego klienci wymagają. Obserwujemy rynek, dostosowujemy się i wciąż uważamy, że jest ogromna szansa, żeby zbudować coś naprawdę dużego.
Rynek cały czas czeka na efekty pana projektu, na wielkie bum — coś w stylu Aliora sprzed 15 lat...
Nie będzie wielkich kampanii wizerunkowych, z człowiekiem w meloniku czy bez, wielkiego otwarcia i budowania marki Aion, którą wszyscy będą znali. Zrezygnowaliśmy z rozwijania bezpośredniego biznesu bankowego, koncentrując się na biznesie w modelu bank-as-a-service.
Dlaczego ten pomysł nie wypalił? Czy to oznacza, że w Europie nie można zbudować mobilnego banku, jakim miał być Aion? Jeśli przyjrzeć się europejskiemu rynkowi, to poza nielicznymi wyjątkami na Wyspach Brytyjskich, w Holandii trudno znaleźć przykłady challenger banków, które byłyby dochodowe.
Nie można być w dwóch modelach jednocześnie, jak pierwotnie sądziliśmy. Solaris Bank, który ma pełną licencję bankową, nigdy nie będzie konkurentem dla Deutsche Banku w Niemczech. To samo dotyczy Aiona i Vodeno. Musieliśmy podjąć decyzję, czy idziemy w stronę większej rozpoznawalności, tak jak to było z Aliorem, czy zająć się poważnie mniej widoczną, ale bardzo potrzebną usługą banking-as-a-service.
W czerwcu BCG opublikował raport, z którego wynika, że tylko 5 proc. z 500 mobilnych banków jest dochodowych. Działają niemal wyłącznie w Azji. W Europie zyski pokazały Starling, Monzo i Bunq w Holandii.
Można zbudować mobilny, solidny bank, czego najlepszym przykładem jest brazylijski Nu [obsługuje 200 mln klientów, jego akcjonariuszem jest m.in. Berkshire Hathaway — red.], ikona nowoczesnej bankowości. Dlaczego udaje się to zrobić w Ameryce Południowej oraz w Azji? Łączy je jedno: bardzo wysoki interchange w płatnościach. Nie potrzebujesz opłat miesięcznych, subskrypcji, prowizji, ponieważ od każdej transakcji masz 1,2 proc. wolumenu. To są realia, które w Europie skończyły się lata temu. Pytanie, czy można zbudować biznes bankowy na rynkach z limitem na prowizje kartowe bliskie zeru, przy olbrzymiej konkurencji, wysokim poziomie regulacji? Odpowiedź nie jest taka oczywista.
Chyba nie bez kozery N26 zwinął się w Wielkiej Brytanii, a Chase i Marcus utknęły w miejscu, jeśli chodzi o podbój Europy.
Bankom newcommerom jest tu trudniej, gdyż klasyczne banki wysoko podniosły poprzeczkę i żeby wejść na europejski rynek, trzeba naprawdę dużo wysiłku. I pokory. W Ameryce Południowej sytuacja jest odmienna. Tamte banki osiągające duże zyski, ROE powyżej 20 proc., przespały trochę moment. Dlatego Nu26 pozyskuje rzesze klientów, wchodzi nowy Tinkoff, a Revolut już tam rozszerza działalność, a nie w Europie czy w Stanach Zjednoczonych. Argentyński fintech Mercado Libre/Mercado Pago kosi rynek w całej Ameryce Południowej. To jest właśnie efekt wciąż wysokiego interchange’u i konkurowania z bankami śpiochami.
Czy w Europie ktoś się przebije? Myślę, że warto patrzeć na Bunqa w Holandii. Czekamy na wyniki Revoluta. Zobaczymy, co pokaże w raporcie rocznym. Wszyscy w branży trzymamy kciuki. Może któryś z brytyjskich banków osiągnie skalę i się przebije? To nie jest tak, że wszystko podupadło i nie ma sensu. Są pozytywne przykłady, np. Starling.
Czy Aion będzie zatem wehikułem do zbierania finansowania z rynku na potrzeby takich partnerów jak Allegro czy PayPo?
Finansowanie stanowi tylko część oferty, ponieważ potrzeby naszych partnerów są bardzo różne, tak jak biznesy, które prowadzą. Klientami mogą być banki, fintechy, e-commerce, detaliści. Jest coraz więcej usług, do których świadczenia potrzebna jest licencja bankowa lub działanie w pełnej zgodności z regulacjami. I tu jest nasza rola do odegrania. Firmy pytają, czy wasz system onboardingu klienta jest fully compliant [spełnia wymogi regulacyjne — red.]? Jest. Czy wasze monitorowanie transakcji jest compliant? Czy w ramach one click możecie udzielić pełnego finansowania klientom? Tak, zarówno w formie kredytu konsumenckiego, kredytu ratalnego, jak też płatności odroczonej buy now, pay later. Czy to jest zgodne z przepisami? Tak. Czy możecie sprawdzić status klienta w bazach kredytowych? Możemy.
Czyli BaaS jako platforma rozwiązań dla wszystkich zainteresowanych, a nie sposób na outsourcing core’owego systemu dla banków?
Szczerze mówiąc, przestałem wierzyć w digital transformation w bankowości, liczyć, że ktoś przerzuci na nowy cały system, bo ma stary, niefunkcjonalny, sprzed 40 lat. To się nie dzieje, bo wymaga decyzji, inwestycji i woli. Efekt jest taki jak w Niemczech, gdzie Duetsche Bank ma problemy z obsługą klientów detalicznych Postbanku.
Deutsche Bank dwa miesiące temu oficjalnie zakończył fuzję z Postbankiem rozpoczętą 2008 r. Miesiąc temu regulator nałożył na bank karę w związku z permanentnymi problemami z dostępem klientów detalicznych do podstawowych usług.
Ogłosili zakończenie fuzji, a wygrzewanie systemu będzie trwało następne dwa lata. Poziom komplikacji projektów, złożoność procesów decyzyjnych to wszystko skutkuje dużymi opóźnieniami w zakresie wprowadzania zmian technologicznych.
Banki natomiast widzą, że ich apki nie spełniają oczekiwań klientów, że odstają od rynku, że wypadają z gry na rzecz nowych graczy, jak np. Revolut w kartach i płatnościach czy Klarna w BNPL. I wtedy pytają, czy możecie nam jakoś pomóc? Nie z całą transformacją cyfrową, lecz z najbardziej bolącymi problemami. Na przykład podczas pandemii mieliśmy sporo zamówień na zdalny onboarding klientów, nie tylko w bankach.
Czyli BaaS jako stragan z różnymi produktami?
Tak, ale jeśli ktoś chciałby cały wózek, to zapraszamy... I to się zdarza. Bank prosi: zbudujcie nam nową operację w danym kraju, nie chcemy tam angażować swoich centralnych zasobów, więc zróbcie to za nas.
Jeśli spojrzymy na biznes BaaS, to też trudno znaleźć przykłady jakichś spektakularnych sukcesów...
Zegar tyka. W Europie jest mnóstwo małych, wyspecjalizowanych graczy, o których nikt nie słyszał, ale jak się spojrzy z drugiej strony — od strony wycen, to powstają potężne firmy. O Adyenie niedawno też nikt nie słyszał.
Mocno potaniał w tym roku...
Jeśli ktoś miał wycenę 60 mld EUR, a teraz wynosi ona 30 mld, to dla mnie wciąż jest dużo. Cztery lata temu takie firmy jak Adyen nie istniały, a mają wyceny dwa razy wyższe niż PKO BP.
Jak Vodeno prezentuje się na rynku fintechów i czy inwestor jest zadowolony z rozwoju biznesu?
Oczywiście wszyscy byśmy chcieli, żeby w fintech miał takie wyceny jak przed covidem, ale realia są, jakie są. Biorąc to wszystko pod uwagę, jesteśmy zadowoleni z tego, co udało się zrobić, co udało się osiągnąć.
Obecne ochłodzenie w branży finansowej po prostu trzeba przetrwać, wziąć na klatę. Robić swoje, wykorzystać moment schłodzenia rynku po to, żeby mieć jeszcze lepszy produkt, kiedy koniunktura odbije.
Break even osiągniemy w tym roku. W ciągu roku, dwóch pojawią się wielcy klienci i coraz większe możliwości.
Adyen jest punktem odniesienia?
Nie. Oni zbudowali już skalę światową, są globalnym graczem. Są dwa modele rozwijania biznesu. Jedni mówią: w Europie wiemy, w co gramy, znamy regulacje, możemy je lubić lub nie, ale OK — mamy jasne reguły gry. Skupmy się teraz na tym olbrzymim rynku, a potem pomyślimy o dalszej ekspansji. Inni twierdzą: kuszące są perspektywy wyjścia na zewnątrz, budowy światowej sieci.
Sądzę, że to drugie podejście jest bardziej możliwe w ramach jakiejś specjalizacji, tak jak w przypadku Wise, który skupił się najpierw na przekazach zagranicznych i rynku FX. Jeśli ktoś zapowiada, że zbuduje globalny bank, to regulatorzy odpowiadają: OK, ale powoli, na naszych warunkach. 10 lat później jesteś w punkcie wyjścia.
Dlatego my zdecydowaliśmy się walczyć o Europę. Przyjdzie moment, żeby pójść dalej. Jestem o tym przekonany. Może organicznie, a może przez połączenia, ale nie w perspektywie najbliższych lat.
To dlaczego tyle czasu spędza pan ostatnio w Azji?
Trzeba uczyć się od najlepszych. To są bardzo ciekawe rynki, pokazują, jaka jest rola współpracy między graczami, między graczami a regulatorem, który mówi, którą drogę rozwoju krajowy system finansowy powinien wybrać. To niesamowite decyzje, wpływające na następne dziesięciolecia.
Indie w ciągu pięciu lat zrealizowały program ubankowienia, który był rozpisany na 60 lat.
Indie, Indonezja, Brazylia to kraje, gdzie regulatorzy podejmują decyzje na dekady. Tak, Azja to jest dobre miejsce, żeby trochę zwolnić i przy okazji trochę się poduczyć.
Przygląda się pan temu, co robi Alior?
Patrzę na Aliora jak na klub piłkarski, w którym grałem.
To jak ocenia pan polską ligę bankową?
Na pewno jest dużo, dużo lepsza niż liga piłkarska. Z niecierpliwością czekam na oczyszczenie sytuacji związanej z frankami, na wyjście z zastoju makroekonomicznego. Od dawna zastanawiałem się, dlaczego w kryzysie 2008 r. tak łatwo było wejść na rynek i zbudować bank. Teraz mam odpowiedź. Kiedy słucham bankowców, to większość mówi o regulacjach, sprawach frankowych, WIBOR-owych, wakacjach kredytowych. Tym banki się zajmują. Słusznie, ale kiedyś koncentrowały się na rozwoju, grały w europejskiej lidze mistrzów. Myślę, że w bankach wciąż jest ten technologiczny, innowacyjny zapał i że ruszymy mocno do przodu. Można zrobić dużo ciekawych rzeczy i coś mi mówi — i mocno ściskam za to kciuki — że na kanwie takich jak porozumień jak Blik powstaną inne ciekawe inicjatywy.
Na przykład?
Nie chcę podawać przykładów, bo mam nadzieję, że w paru z nich będę miał jeszcze przyjemność brać udział... Czynnikiem kluczowym jest współpraca, porozumienie. Warto wziąć przykład z innych rynków, gdzie kooperacja w sektorze bankowym jest naprawdę daleko posunięta. Dobry przykład to niedawne oświadczenie największych amerykańskich banków, że będą budowały wspólny wallet. Co prawda jest to działanie reaktywne na to, co od dawna robią Google i Apple, ale jeszcze raz potwierdza tezę, że banki muszą poczuć w swoim portfelu, w kosztach, w utraconych przychodach skutki zaniechań i zorientować się, że coś się dzieje nie po ich myśli.
Goldman Sachs stracił na współpracy z Apple’em 1 mld USD...
Banki siedzą i patrzą się na to, co robią Apple i Google, zaciekawione, co z tego będzie. Tak jakby nie mogły przewidzieć, że klient zawsze wybierze rozwiązanie bardziej intuicyjne. Dlatego Apple i Google wygrywają. Przykład Goldmana pokazuje, że trzeba ruszać się szybciej.
Przypomnijmy sobie nasze polskie wyścigi, kto dogada się z T-Mobile’em, a kto z Orange’em. W efekcie klient na pulpicie telefonu miał kilka aplikacji. Kto wygrał? Ten, kto był bliżej klienta. I to nie był mój wallet ani PKO BP, Santandera czy mBanku, tylko Apple’a i Google’a. Ten przykład pokazuje, gdzie można szukać współpracy, synergii, które dają skalę.
Nie chciałby pan zaangażować się w taki projekt?
Dajcie mi 12-16 miesięcy, wtedy będę mógł wrócić z pomysłami na rynek.
Come back w stylu 2007 r., kiedy po przerwie wrócił pan na rynek i uruchomił Aliora?
Być może, ale już wolniej. Jestem o tyle lat mądrzejszy i mam więcej doświadczenia. Wiem też, że projekty wymagają czasu. I współpracy. Możliwości są podawane na tacy. Trzeba tylko namówić banki, żeby razem coś zrobiły. W pojedynkę już niewiele da się osiągnąć. Jeśli wszechpotężny Jamie Dimon z JP Morgan zaprasza kolegów i mówi: zróbmy coś razem, to o czymś to świadczy.
Za chwilę AI wejdzie w użycie w pełnej skali. Nikt nie wie, kto będzie działał w internecie, czy będą to boty przeciwko botom, czy boty będą pisały dla botów albo boty będą czytały dla botów, kupowały od botów. Nie wiemy. Jedno natomiast jest pewne: kluczowa będzie znajomość tożsamości klienta. Ten, kto będzie miał prawdziwego klienta, a nie bota, będzie go znał, może zbudować dowolny biznes. Wpadł na to Elon Musk i przekształca X w platformę z realnymi, zidentyfikowanymi użytkownikami, bo mając klientów, których tożsamość zna, może zrobić wszystko: platformę komunikacyjną, rozrywkową, market place, firmę świadczącą usługi finansowe. To ostatni moment. WhatsApp uruchomił w Indiach płatności natychmiastowe, TikTok uruchamia usługi finansowe in-app… Jak długo będziemy jeszcze czekać?
Kto może dzisiaj zidentyfikować klientów w pewny i właściwy sposób? Państwo. Indie, Brazylia, Indonezja tworzą odpowiednie systemy. Ciekawe rozwiązania ma Ukraina. U nas powoli, bo powoli rozwija się mObywatel. Wstydu nie ma. Tylko czy wszechwiedzące i wszechogarniające państwo to rozwiązanie optymalne?
Wiedzę o kliencie mają też banki. Mogą powiedzieć: ta osoba jest tą, za jaką się podaje i mogę to potwierdzić. To jest gigantyczny zasób wiedzy, ale rozproszony. Banki komercyjne lubią sobie dworować z banków spółdzielczych, że okopały się na lokalnych rynkach i poza nie nie wychodzą. Tymczasem one są naprawdę blisko klienta i wiedzą o nim wszystko, z tym że są ich setki.
Jeśli chodzi o obróbkę danych, to duże komercyjne banki zachowują się tak samo: to jest moje, nie dam, nie podzielę się. I kończą w pojedynkę. Skazane na stagnację — większe lub porażkę — mniejsze.
W pojedynkę nic tu się nie zdziała. Liczy się tylko współpraca.