Następcy pierwsze kroki w firmie rodzinnej zazwyczaj stawiają jeszcze przed studiami — wynika z badań Deloitte. Konieczność wczesnej edukacji, poznawania firmy, procesów produkcji i zarządzania potwierdza Wiesław Wojas, prezes firmy Wojas, który reprezentuje trzecie pokolenie wytwórców obuwia. Jego dziadek prowadził działalność w okolicach Kalwarii Zebrzydowskiej, jeszcze przed wojną. Ojciec od wczesnej młodości uczył się na cholewkarza. — Ucząc się od niego, mój młodszy brat zaczął klepać buty jeszcze w latach 80. Ja obserwowałem, poznawałem specyfikę branży, jednak najpierw postanowiłem skończyć studia na AGH, a po nich trafiłem do Nowego Targu, gdzie były największe zakłady obuwnicze — opowiadał Wiesław Wojas. Do branży nie trafił jednak od razu. Swoje umiejętności biznesowe sprawdzał m.in. jako prezes spółdzielni mieszkaniowej. Ostatecznie, w 1990 r. założył firmę Wojas i zajął się produkcją obuwia. — Udało nam się pozyskać ponad 300 wykwalifikowanych pracowników, z państwowych zakładów Podhale. Chcieli pracować w firmie, która regularnie wypłaca zarobki. 1994 r. nawiązaliśmy pierwsze kontrakty zagraniczne — z Wielką Brytanią i Wschodem. Kryzys w Rosji, bankructwa prywatnych sieci handlowych spowodowały, że zaczęliśmy budować własną sieć handlową. Uniezależniliśmy się od innych. To było wyśmienite posunięcie — opowiadał szef spółki. Wiesław Wojas nie ukrywał, że w historii firmy były dwa momenty, które mogły ją zniszczyć. — Pierwszy, w latach 90., gdy jeden z urzędników zanegował nasze, i jeszcze jednej firmy z Nowego Targu, prawo do odliczenia podatku VAT. Gdyby decyzja nie została uchylona, choć była błędna, to razem z konkurentem byśmy upadli, a tysiąc osób z regionu, bo tyle w sumie zatrudnialiśmy, straciłoby pracę — opisywał. Drugi kryzys nastąpił w 2008 r. Dwa lata wcześniej firma Wojas dała się skusić na opcje walutowe i w 2006 r. oraz 2007 r. na nich korzystała. Jednak gwałtowne osłabienie złotego w latach 2008-09 spowodowało, że firma stała się niemal bankrutem. Przetrwała, bo prezes postanowił przeczekać kryzys, nie wycofując się z opcji w momencie, gdy firma zaliczała na nich największą stratę. Sprawę udało się ostatecznie rozwiązać w 2013 r., choć Wojas z jednym z banków nadal jest na drodze sądowej.

— Do opcji przekonał nas nieuczciwy doradca, który nie wyjaśnił nam związanego z nimi ryzyka. Ale te złe doświadczenia wiele nas nauczyły. Teraz przekazujemy dzieciom, czego mają unikać w przyszłości, przed czym się strzec, co wielokrotnie sprawdzać, aby uniknąć pułapek czy problemów z urzędami — mówił Wiesław Wojas.

Spotkania z cyklu „Wyzwania dla firm rodzinnych”: najbliższe 8 grudnia w Lublinie, o kolejnych na www.deloitte.com/pl/rodzinne.

Dwóch synów i córka już pracują w firmach razem z rodzicami (oprócz sieci sklepów z obuwiem rodzina ma jeszcze hotele i udziały w termach). Prezes nie ukrywa, że dzieci wnoszą wiele do firm, choćby nowe, innowacyjne rozwiązania np. z zakresu e- -commerce. Chcą mieć coraz większy wpływ na rozwój przedsiębiorstw.

W firmach rodzinnych, które nie mają problemu z sukcesją, to dążenie młodego pokolenia do znacznego udziału w zarządzaniu jest typowe. Jak wynika z badań Deloitte, aż 57 proc. następców zamierza wprowadzić nową strukturę zarządzania przedsiębiorstwami, 56 proc. chce zmienić strategię po przejęciu rodzinnych przedsięwzięć. — Jednak należy być ostrożnym ze zbyt gwałtownymi zmianami. Pierwszą sukcesję przeżywa jedynie 40 proc. firm — ostrzegał Adam Wacławczyk, dyrektor w Deloitte. Przed nieudaną sukcesją, choćby częściowo, uchronić może stworzenie własnej konstytucji rodzinnej, która regulować będzie relacje rodzinne, relacje biznesowe i prawa własności aktywów. Może ona regulować także zarządzanie majątkiem, zasady zarządzania firmą przez rodzinę, sposoby rozwiązywania konfliktów, zasady sukcesji majątkowej — przekazania aktywów, dziedziczenia oraz osobowej — przekazania funkcji zarządczych.

— Konstytucja powinna odpowiadać na pytania o wpływ starszego pokolenia na rozwój działalności w trakcie sukcesji i po niej, a także może zawierać plan działań, gdyby do sukcesji nie doszło albo okazała się ona rozczarowująca dla rodziny — podkreślał Adam Wacławczyk.

Ograniczyć liczbę popełnianych błędów w zarządzaniu i sukcesji

można, ucząc młode pokolenie biznesu od najmłodszych lat. Znaczenie ekonomicznej edukacji dzieci podkreślał podczas konferencji także Artur Czepczyński, właściciel firmy spedycyjnej ABC-Czepczyński, zaangażowany w Radę Firm Rodzinnych Konfederacji Lewiatan i FBN Poland, zrzeszające firmy rodzinne. Podkreślał, że pomoc naukowa już jest. To książka „Świat pieniądza” autorstwa Patrycji Krzanowskiej, która językiem młodych ludzi mówi m.in. o tym, co było przed pieniądzem i skąd się wziął, jaka jest różnica pomiędzy potrzebą a zachcianką, dlaczego pracujemy, co to jest firma itd. — To bardzo ważne, aby dzieci wiedziały, że warto oszczędzać, jakie są pułapki zadłużania, jak działa świat ekonomii. Wówczas dużo łatwiej będzie im świadomie odpowiadać i za własne finanse, i za rozwój własnych firm — podkreślał Artur Czepczyński. W tym roku przeprowadzi on w 100 szkołach, w klasach 4-6, lekcje z edukacji ekonomicznej. Chce także trafić z książką do szpitali na oddziały dziecięce, bo, jak mówi, dzieci przebywają tam tak długo, że z pewności sięgną po lekturę.

Eksperci podkreślali także, że każda rodzina prowadząca firmę powinna określić, jaki wizerunek w lokalnym środowisku zamierza stworzyć, i tak ukierunkować działania sponsorskie, marketingowe i PR, aby jak najlepiej wspierały ten wizerunek. Mówili, że pomagać trzeba mądrze, a nie każdemu. Ks. Jacek Stryczek, prezes stowarzyszenia Wiosna, inicjator projektu Szlachetna Paczka, przekonywał, że warto pomagać potrzebującym rodzinom. — Gdy tworzyliśmy koncepcję Szlachetnej Paczki w 2001 r., w Polsce było 4 mln osób w skrajnym ubóstwie. Pomyślałem, że wystarczy, gdy 4 mln zamożnych odda im to, czego już nie używa — opisywał ks. Jacek Stryczek. Wiedział jedno, bogatsi chcą pomagać, ale chcą to robić w sposób maksymalnie prosty i mieć pewność, że ich wsparcie faktycznie trafi do potrzebujących. Dlatego stworzył, jak sam mówi, firmę usługową, która szuka osób biednych, sprawdza, czy faktycznie są biedne w sposób niezawiniony i czego potrzebują. Następnie te informacje umieszczone są na stronie internetowej. Darczyńca wybiera rodzinę, którą obdaruje wedle własnych preferencji i zasobów. Efekt? W ubiegłym roku Szlachetna Paczka połączyła milion osób. A Ksiądz Styczek myśli o tym, co jego stowarzyszenie będzie robiło, gdy pomoc w tej formie nie będzie już potrzebna. I chyba zna odpowiedź, będzie uczyło biednych, jak zarabiać. Specjalny program już przygotowuje. © Ⓟ

Partnerem cyklu jest: