Konflikt potrzebny jest każdej firmie, zaś krótko trzymani pracownicy nie zrobią rewolucji.
„Puls Biznesu”: Jest pan specjalistą od kultury organizacji, czyli tak naprawdę od czego? To konkretna dziedzina czy coś bardziej „mistycznego”?
Robert Błaut: Może nie mistycznego, ale nie aż tak konkretnego... Oczywiście są pewne namacalne elementy kultury organizacyjnej, ale to przede wszystkim zespół założeń, wartości, norm...
To da się powiedzieć, czym ta kultura organizacji jest?
Bardzo mi się podoba taka definicja: kultura organizacji to zbiorowe zaprogramowanie umysłów, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej.
I to działa w każdej firmie?
Z całą pewnością!
Nawet gdy nikt sobie z tego nie zdaje sprawy? Właściciele, menedżerowie, pracownicy?
Mniej lub bardziej efektywna, mniej lub bardziej skuteczna, mniej lub bardziej uświadomiona — ale zawsze jest.
Co się składa na kulturę organizacji? Da się to jakoś zobaczyć, opisać, określić?
Są trzy poziomy. Pierwszy to założenia kulturowe, cywilizacyjne. Trudno je zobaczyć. Czasami nawet specjaliści, którzy badają kulturę organizacyjną w danej firmie, nie są w stanie ich zidentyfikować, ponieważ wymaga to odpowiedzi na fundamentalne pytania odnoszące się do czasu, przestrzeni, stosunków międzyludzkich... Potrzeba psychologa dużej klasy, by je wyodrębnić i opisać.
Dalej jest poziom norm i wartości. To rzeczy bardziej zauważalne, częściowo uświadamiane. Widać je po stosunku do klientów, w sposobie prowadzenia rozmów telefonicznych, ale też traktowania pracowników przez szefa. Także po tym, czy ludzie się szanują, współpracują czy bardziej rywalizują ze sobą.
I jest ostatni poziom, najbardziej widoczny — artefaktów fizycznych, językowych i behawioralnych. Ot, siedzimy w tym pomieszczeniu, pijemy kawę — to artefakty fizyczne, które widać gołym okiem, od razu po wejściu do firmy. Akty behawioralne przejawiają się w różnego rodzaju ceremoniach, sposobach zachowania, rytuałach, spotkaniach organizacyjnych. I wreszcie artefakty językowe, które ujawniają się choćby w sposobie mówienia…
Ciekawe, ale piekielnie teoretyczne... Dlaczego — w codziennej praktyce przedsiębiorstwa — kultura organizacyjna jest ważna?
Spełnia dwie istotne funkcje. Najpierw — adaptacja zewnętrzna. Kultura organizacyjna pozwala firmie lepiej dostosować się do otoczenia. Reagować na zmiany, mieć lepsze kontakty z klientami, być lepiej postrzeganą przez partnerów, całe otoczenie biznesowe. Później — integracja wewnętrzna. Taki kleik, który powoduje, że pracownicy firmy są jedną drużyną. To zwiększa motywację do pracy, ułatwia kontakty interpersonalne. Pozwala również czuć się bezpieczniej, gdy stykamy się z jakimiś zagrożeniami zewnętrznymi.
Skoro kultura organizacji jest w każdej firmie, a są firmy, które z pewnymi rzeczami radzą sobie lepiej lub gorzej, to czy kultura może być zła lub dobra?
Zdecydowanie! Może być wyjątkowo skuteczna — lub mniej. Ale jest zawsze. To mniej więcej tak jak ze sposobem komunikowania. Może być dobry, efektywny — lub nie.
Jak pracodawca może rozpoznać, że w organizacji coś zgrzyta? Spadające zyski? Zła atmosfera?
Spadające zyski to już dzwonek alarmowy — wtedy na pewno coś się dzieje złego. Wcześniejszym symptomem kiepskiej kultury organizacyjnej bywa sytuacja, w której organizacja przestaje reagować na zmiany, a menedżment i pracownicy winą za niepowodzenia obciążają czynniki zewnętrzne, a nie siebie. Inne? Fatalny klimat. Nadmiar konfliktów — albo zupełny ich brak. A to bardzo ważne! Zarówno brak, jak i nadmiar konfliktów zmniejszają efektywność organizacji. Brak konfliktów przynosi samozadowolenie, stagnację, w końcu — apatię. Znakomity kontakt interpersonalny sam z siebie nie zwiększa efektywności! Organizacja się nie rozwija, nie reaguje na zmiany. A przy nadmiarze konfliktów jest rozprężenie, chaos, dezintegracja.
Na czym polega dobry konflikt?
Nie ma narzędzi, dzięki którym można stwierdzić, czy aktualny poziom konfliktu jest właściwy. Generalnie jego poziom musi być umiarkowany, szef musi nim sterować. Na pewno nie może unikać konfliktu, przeciwnie, czasem nawet sztucznie go wywołać.
Jaki konflikt? Szef – podwładny, pomiędzy menedżerami…
Na każdej linii, na przykład prezes firmy może podtrzymywać pewien poziom napięcia pomiędzy swoimi zastępcami. Tak czy inaczej, kiedy konfliktu jest za mało, szef musi go wzbudzić, kiedy konfliktu jest za dużo — ukrócić. To niezwykle skuteczne narzędzie zarządzania. Ale jeśli wzbudza konflikt, musi być świadom, że może on wyrwać się spod kontroli i zacząć niszczyć firmę...
A ten brak reakcji na sygnały z zewnątrz? Przykład: jest organizacja, której produkt nie sprzedaje się tak dobrze, jak by firma chciała. Zamawia więc badania. Z nich wynika, co jest nie tak z produktem, a menedżerowie zbierają się i mówią: nie, nasz produkt jest świetny i dalej robimy go tak jak dotąd. Co tam się dzieje z kulturą organizacji?
Oto modelowy przykład organizacji, która przestała reagować na zmiany i szuka winnego poza firmą. To częste, gdy dobre kontakty interpersonalne przeradzają się w takie autocentryczne ciepełko... Ludzie uśmiechają się, prawią komplementy, nie krytykują. Jest komitywa. Ale dla organizacji nic z tego nie wynika, a często bywa zabójcze! Wtedy szef musi pobudzić jakiś konflikt. To zawsze zwiększa kreatywność, innowacyjność, motywację pracowników. A wielu polskich szefów boi się konfliktów. Wydaje im się, że konflikt to coś złego. Nie!
Jeżeli już stwierdzimy, że kultura organizacji szwankuje, to co dalej?
Trzeba postawić diagnozę. Stwierdzić, co dobre, a co należy zmienić. Są trzy modele zmiany kultury organizacyjnej. Pierwszy to tzw. błędne koło, czyli ów brak reakcji, o którym już mówiliśmy. Zmiana tylko z nazwy, bo tak naprawdę właściwie nic się nie zmienia. Druga zmiana ma charakter rewolucyjny. Wiele firm przechodziło ten etap na początku lat 90. Ten model również ma wady, bo często wylewa się dziecko z kąpielą. Zawsze są pewne elementy dobre, które warto zachować. Trzeci sposób to ewolucja. Nie ma obrotu o 180 stopni, tylko zmiana tego, co wymaga zmian.
I znowu teoria... Wyobraźmy sobie właściciela fabryki śrubek pod Morągiem. Pewnie jest świetnym inżynierem, nawet menedżerem, ale o kulturze organizacji ma pojęcie zerowe. I coś mu w firmie zgrzyta, a on nie bardzo wie — co. A jednocześnie zarządza kilkuset osobami. Co powinien zrobić? Nad czym się zastanowić?
Normalny przedsiębiorca może oczywiście rozpoznać pewne symptomy niedomagania kultury organizacyjnej, ale w przypadku poważniejszych problemów to już nie jest robota dla niego. Trzeba bowiem zbadać stan pewnych wartości, norm, które obowiązują w danej firmie. Ale przede wszystkim zidentyfikować poziom wartości kulturowych. Oczywiście pracownika nieuprzejmego dla klientów można napomnieć, zwolnić nawet, ale to zmiany na najbardziej oczywistym poziomie. Gdy chcemy zmienić nastawienie wszystkich pracowników, szef firmy powinien sięgnąć po pomoc specjalistów.
Kiedy jest kryzys. A tak normalnie, czy przedsiębiorca powinien zastanowić się: jak jest z moją kulturą organizacji? Powinienem ją zbadać, wdrożyć coś nowego? Czy warto gmerać przy czymś, co dobrze działa, czy jednak zawsze są jakieś pozytywne pomysły, które warto wprowadzić?
Sytuacja i otoczenie się zmienia, więc warto trzymać rękę na pulsie. Dobrze zidentyfikować wartości obecne w firmie, by można było je zmienić, gdy tylko zajdzie potrzeba. Szef powinien być świadom, jaką ma kulturę organizacyjną w firmie.
Owa kultura to zespół wartości szefa, właścicieli czy wspólny dla wszystkich pracowników firmy?
Wspólny dla wszystkich, ale szef w tym procesie odgrywa bardzo ważną rolę.
Steruje? Narzuca?
Kulturę organizacyjną danej firmy budują wszyscy, także pracownicy. Ale to szef pozostaje głównym twórcą kultury przez sposoby działania, techniki zarządzania, kierowania ludźmi. Przez tworzenie wartości charakterystycznych dla danej firmy, norm kulturowych. Szef jest najważniejszy w tym wszystkim!
Czyli wraz ze zmianą szefa automatycznie zmienia się kultura organizacji?
Może tak być. Może nie automatycznie, bo to jest powolny proces, ewolucyjny. Ale z całą pewnością jeżeli nowy szef wnosi do firmy nowe techniki zarządzania, odmienny sposób myślenia i działania, to kreuje nową kulturę.
To widać, gdy zagraniczny inwestor kupuje polską firmę i od razu wprowadza nową kulturę organizacyjną. Czy to dobrze? Czy sprawdzi się kultura przyniesiona, dajmy na to, z Francji?
Jeżeli firma z potężnym kapitałem — ludzkim, finansowym — przejmuje mniejszą firmę, to narzuca swoje wzory kulturowe. Nie zawsze to dobre, bo traci się efekt różnorodności. Inny model współpracy kulturowej to rywalizacja. Nie ma dominującej kultury — wygrywa ta, które jest najlepsza. Najlepszy model to synergia. Z poszczególnych kultur bierze się te elementy, które są najlepsze, najbardziej efektywne. Z nich tworzy się całkowicie nową kulturę organizacyjną, lepiej dostosowaną do otoczenia, do warunków panujących na rynku.
Co może zrobić szef, który jest głęboko przekonany do własnego systemu wartości, by również pracownicy uznali go za swój?
To proces, a nie jednorazowy akt. Szef musi pokazać pracownikom, co jest ważne, co sobie ceni, do czego dąży i dlaczego to jest ważne. Oczywiście można to zrobić na wiele sposobów — inaczej kulturę organizacyjną wprowadzi autokrata, inaczej — demokrata, jeszcze inaczej — leseferysta.
Wymienił pan kilka typów zachowania. Jakie są konsekwencje każdego z nich dla kultury organizacyjnej? Na przykład szef autokrata...
Sam podejmuje decyzje, nie liczy się z pracownikami, narzuca swój sposób działania. Nie zawsze jest to złe! Panuje przekonanie, że autokrata to szef, który instrumentalnie traktuje podwładnych, jest nieefektywny. Tymczasem są okoliczności, kiedy taki styl jest bardzo efektywny, np. gdy zespół jest bardzo młody, nie wie, co ma robić, brakuje mu kwalifikacji, przygotowania. Wtedy szef musi być ojcem o twardej ręce. Inaczej zespół nie uczy się. Ale kiedy zaczyna się rozwijać, osiągać dojrzałość, styl musi się zmieniać. Szef już nie może być klinicznym autokratą. Musi stosować elementy stylu demokratycznego. Oczywiście dalej trzeba wyznaczać zadania, pilnować terminów, ale jeśli chodzi o wybór metod działania, warto pozostawić pracownikom pewien obszar samodzielności.
Ten, który daje ogromny margines swobody, to leseferysta?
Tak. Często spotykam się z taką reakcją — cóż to za szef, który nic nie robi? To całkowicie błędne rozumowanie! Są takie okoliczności, gdzie szef leseferysta, czyli nieingerujący, osiąga znakomite rezultaty.
Kiedy?
Gdy zespół jest dojrzały. Pozostawiony samemu sobie — rozwija się. Uczy się czegoś nowego. Gdy szef nie narzuca swojego sposobu działania powoduje, że pracownicy sami rozwiązują problemy. Co więcej, uzyskuje się efekt podwójnej motywacji. Zespół zaczyna się identyfikować z tymi rozwiązaniami, które wypracował. Współczesna koncepcja przywódcza mówi: ludziom twórczym należy dać argumenty i pozwolić działać. I szef nie musi przychodzić do pracy...
Mamy szefa autokratę, leseferystę i...
...jest jeszcze szef klubowy, który kładzie akcent na stosunki międzyludzkie. Mniej się interesuje zadaniami i sposobem ich realizacji, bardziej kontaktami międzyludzkimi. Przede wszystkim stara się stworzyć dobry klimat. Takie warunki, w których ludzie czują się dowartościowani, bezpieczni.
Ale trzeba powiedzieć jasno — nie ma stylów jednoznacznie złych i dobrych. Każdy wydaje się dobry pod warunkiem, że jest dostosowany do konkretnych okoliczności. Zgodnie z zasadą: nic nigdy nie dzieje się ogólnie, ale zawsze i wszystko dzieje się szczegółowo.
A w drugą stronę? Zespół może…
Tak! Bardzo dojrzały zespół może wpłynąć na kulturę swojej organizacji...
...czyli możliwa jest rewolucja w tym kierunku, w którym z reguły zdarzają się rewolucje — oddolna?
To rzadkie, bo trudno pokonać opór szefa. Zwłaszcza jeśli ten nie dostrzega konieczności zmian. Jeżeli jednak zespół jest silny, dojrzały, świetnie przygotowany do pracy, może skłonić przywódcę, by bardziej krytycznie spojrzał na kulturę organizacyjną. Choć im bardziej autokratyczny styl zarządzania, tym mniejsze szanse na oddolną reformę. Gdy w firmie panuje duży margines swobody, pracownicy są dowartościowani, nie boją się, że wylecą z pracy za każdy głos krytyczny, mogą próbować wiele zmienić, także sprawy fundamentalne. Ryzyko jest spore, efekty mogą być rewelacyjne.