W 9 poprzednich artykułach prezentowałem podejście do normy ISO 9001:2000, które może prowadzić do wniosku, że nie lubię tej normy. Jest to po części prawda. Dostrzegam jednak również jej dobre strony. Choćby to, że może ona być dobrym instrumentem do robienia pierwszych porządków w organizacji. Oczywiście muszę tu dodać, że dotyczy to takich firm, które nie mają systemowej koncepcji zarządzania i przez to pozwalają na zaistnienie inicjatyw oddolnych, które niejednokrotnie stoją w sprzeczności z efektywnością zarządzania.
Kończąc serię artykułów poświęconą poprawnemu czytaniu normy chciałbym przekazać kilka uwag, które mogą wziąć pod uwagę ci, którzy jednak muszą wdrażać system jakości oparty na normie ISO 9001:2000. Traktujcie normę jako przedsięwzięcie charakteryzuje się następującymi cechami:
- jest zespołem wielu ściśle powiązanych ze sobą działań
- ma wyraźnie określony początek i koniec w czasie
- zmierza do osiągnięcia konkretnego, unikalnego celu.
Są to cechy definiujące projekt. Podkreślam — projekt, a nie proces lub, jak niektórzy chcą to traktować, filozofia zarządzania! Wiele projektów kończy się niepowodzeniem, mimo że zapewniono im odpowiednie finansowanie oraz zarządzane były przez inteligentnych menedżerów. Badania przeprowadzone przez nas wskazują, że fiasko projektu najczęściej spowodowane jest brakiem odpowiednio zdefiniowanego modelu jego prowadzenia. Skoro więc wdrożenie normy jest projektem, to aby przeprowadzić je skutecznie, należy przestrzegać zasad procesu zarządzania projektami.
Oto one:
1. Projekt należy zdefiniować, czyli wyznaczyć jego cele, rozumiane jako korzyści dla firmy. Następnie należy określić zakres prac niezbędnych do realizacji tych celów, wymagane zasoby i szacowane koszty. W tym momencie organizacja posiada podstawę do podjęcia decyzji, czy uzyskane korzyści warte są poniesienia niezbędnych nakładów.
2. Tak zdefiniowany projekt należy zaplanować. Oznacza to przypisanie konkretnym osobom sprecyzowanej odpowiedzialności za realizację poszczególnych celów cząstkowych, opracowanie sieci projektu wyznaczającej kolejność wykonywania prac, określenie ich czasochłonności i ustalenie harmonogramu prac, łącznie z określeniem ścieżki krytycznej projektu. Przed przejściem do fazy realizacji projektu nie wolno zapomnieć o przeprowadzeniu analizy potencjalnych problemów, które mogą wystąpić w jej trakcie. Należy te problemy zawczasu zidentyfikować, określić, jakie mogą być ich przyczyny, ustalić, jak zapobiec wystąpieniu tych przyczyn oraz ustalić, jakie działania zostaną podjęte, gdy te problemy już wystąpią. W tym momencie można podjąć decyzję o realizacji zaplanowanych prac, modyfikacji planu lub jego zaniechaniu.
3. Realizacja tak zaplanowanego projektu jest niczym innym, jak wykonaniem opracowanego wcześniej planu. Realizowane prace należy monitorować pod względem terminowości, jakości efektów, wykorzystania budżetu, wystąpienia sygnałów świadczących o pojawianiu się zidentyfikowanych wcześniej potencjalnych problemów, efektywności pracy zespołu oraz efektywności przyjętych metod zarządzania projektem. Na koniec projekt należy zamknąć od strony administracyjnej, ale również — a może przede wszystkim — ocenić pod kątem osiągnięcia zakładanych celów.
Posługiwanie się dobrym procesem zarządzania projektem nie gwarantuje oczywiście sukcesu, lecz wadliwy proces zarządczy z pewnością przyczyni się do porażki każdego, najbardziej nawet szczytnego, przedsięwzięcia.
*OPENavigators