Kinga Jurga, Puls Biznesu: Piękny jubileusz obchodzą państwo w tym roku. Nie jest pan właścicielem MAGO, ale jest pan w firmie niemal od początku. Jak to się stało?
Janusz Ciepliński, prezes MAGO: 35 lat, a tak szybko to przeleciało. Firma została zarejestrowana w 1989 roku jako dwie spółki. Jedną z nich miał Piotr Marczak, dzisiejszy współwłaściciel MAGO. Faktyczna działalność rozpoczęła się w 1990 roku, ja dołączyłem rok później jako pracownik produkcji. Do tej pory pamiętam, jak pierwszy raz wszedłem do budynku na ul. Przedpole w Warszawie, w którym mieściła się firma MAGO. To był zwykły garaż, podobny do wielu innych miejsc, w których na początku lat 90. rodziła się polska przedsiębiorczość. Przechodząc obok tego garażu, usłyszałem terkotanie i pomyślałem, że w środku pracują jakieś roboty. Zajrzałem, a to były roboty na dwóch nogach zgrzewające druciane kratki, z których powstawały ówczesne regały sklepowe. Zostałem. Z czasem zaproponowano mi pozycję sprzedawcy, a to był mój żywioł, bo jeszcze za komuny handlowałem na warszawskiej Skrze (znane targowisko na terenie klubu sportowego w Warszawie – przyp. red.) i na Stadionie Dziesięciolecia. Później zostałem szefem oddziału. Zawsze powtarzałem, że zostanę w firmie tak długo, jak długo będę mógł się rozwijać.
Dlatego 30 lat później gości mnie pan w siedzibie MAGO w roli prezesa?
Z tym wiąże się ciekawa anegdota. Swego czasu właściciele MAGO zaproponowali mi objęcie kierownictwa działu handlowego, pracownikom natomiast ogłosili jednocześnie, że będę kierował całym przedsiębiorstwem. Zapytałem, skąd taki pomysł, odpowiedzieli, że z obawy, że mógłbym się nie zgodzić. I mieli rację. Nie miałem wtedy studiów, nie znałem języków obcych. Ale miałem umiejętności, dzięki którym potrafiłem dotrzeć do kluczowych klientów, którzy – jak się później okazało – odegrali przełomową rolę w rozwoju MAGO. Myślę, że trafiłem do grupy zapaleńców. Właściciele byli wizjonerami i potrafili wokół siebie zebrać ludzi, którzy chcieli osiągnąć sukces i dbali o wspólne korzyści. Firma rosła, a my razem z nią. Do dziś skupiamy się na łańcuchu korzyści dla klienta, pracownika i firmy. Wszystkie podmioty, które uczestniczą w danym procesie, muszą osiągać korzyść. Jeżeli ta korzyść jest, to wtedy wszyscy są zainteresowani rozwojem biznesu. Niby proste, ale nie wszyscy o tym pamiętają, a jeszcze mniej osób potrafi to wdrożyć w życie.
Jak zatem osiągnąć taki efekt?
Dla mnie jedyną stałą jest zmiana. Jestem nastawiony na ciągły rozwój, podejmowanie ryzyka i nierzadko trudnych decyzji. Firma oczywiście musi mieć ustandaryzowane procesy, ustabilizowaną sytuację, w szczególności finansową. Jednocześnie musi być na tyle sterowalna, żeby w tych niespokojnych czasach sytuacja w organizacji była stabilna. Wychowałem się w trudnym czasie, a trudne czasy tworzą silnych ludzi, którzy są przygotowani do podejmowania niełatwych decyzji. Ludzie, którzy zaczynali biznes w latach 90., są przyzwyczajeni do ciągłego zarządzania w kryzysie.
Jakie były najtrudniejsze momenty dla MAGO przez trzy dekady istnienia firmy?
Było wiele takich momentów, również takie, gdy ocieraliśmy się o bankructwo. Rynki były bardzo niestabilne, borykaliśmy się z problemem dostępności stali, z utrzymaniem płynności finansowej, bo banki w przeszłości traktowały nas różnie. To były dosyć trudne sytuacje, dzięki którym z perspektywy czasu nauczyliśmy się podejmowania trudnych, ale przemyślanych decyzji. To też powodowało, że w momencie, kiedy inni się wycofywali, my wchodziliśmy na ich miejsce. Zawsze powtarzam, że kryzys jest szansą. Trzeba tylko ją dostrzec i wykorzystać.
Z jaką sytuacją mierzycie się dziś?
Takiej sytuacji jak obecnie nigdy nie było. Dzisiaj niepewna sytuacja jest w całej Europie, ale też na świecie. Wcześniej bywało tak, że jak sytuacja na Wschodzie była niestabilna, to była stabilna w Polsce lub na Zachodzie. Gdy zaś w Polsce sytuacja była niestabilna, to na pozostałych rynkach było odwrotnie. Dzisiaj świat, a na pewno Europa, to jedna duża wioska i to, co się dzieje np. w Hiszpanii, ma się bardzo podobnie do tego, co się dzieje w Wilnie i w Warszawie.
Jak to wpływa na wasz biznes? Nie tylko sprzedajecie swoje produkty poza Polską, ale macie też zagraniczne oddziały.
W skład Grupy MAGO wchodzi kilkanaście spółek, z których każda ma określoną, odrębną specjalizację. Dzięki temu możemy kompleksowo obsługiwać naszych klientów z branży retail. Mamy dwa w pełni zautomatyzowane zakłady produkcyjne w Polsce i swoje filie i biura handlowe poza granicami, w Niemczech, Hiszpanii, Portugalii, we Włoszech. Od kilkunastu lat mamy przedstawicielstwo we Francji. Jesteśmy na tamtym rynku numerem dwa pod względem obecności i siły marki. Cały czas utrzymujemy też oddział w Kijowie. Pomimo trwającej wojny zdecydowaliśmy się pozostać na tym rynku. Mieliśmy zakład produkcyjny w Kaliningradzie i przedstawicielstwo w Moskwie, ale zdecydowaliśmy, że nie chcemy współfinansować tego, co Rosjanie robią w Ukrainie. Stąd decyzja o całkowitej likwidacji działalności w Rosji, co uczyniliśmy mimo dosyć dużej straty finansowej. Nie był to prosty ruch, osobiście budowałem tę spółkę przez kilkanaście lat od zera. Ponieważ jednak w MAGO kierujemy się określonymi wartościami i zasadami, uważam, że to była bardzo dobra decyzja.
Na ilu rynkach znajdziemy produkty MAGO?
Wysyłamy już do 80 krajów na świecie. Najbardziej egzotycznymi destynacjami, do których dostarczamy produkty, są Japonia i Wenezuela. Od jakiegoś już czasu przymierzamy się do rynku amerykańskiego. Byliśmy na targach nowych technologii w USA z naszymi innowacyjnymi produktami.
Od kilku lat wprowadzacie do oferty elementy wyposażenia sklepów bardzo zaawansowane technologicznie – np. samoobsługowe kasy, inteligentne wózki sklepowe, a nawet automatyczne sklepy (linia NEXTO). W którym momencie zapadła decyzja i czym ona była inspirowana, żeby rozszerzyć działalność w tym kierunku?
Jakiś czas temu przejęliśmy jedną ze spółek technologicznych i ten temat powolutku się rozwija. Stwierdziliśmy, że z punktu widzenia zarządzania strategicznego, jeżeli będziemy produkowali tylko regały, to nie będziemy w stanie dostarczać klientom czegoś więcej niż to, co mogą dostarczyć nasi konkurenci, czyli nie będą oni mieli wartości dodanej. Nowe technologie mogą przynieść naszym klientom korzyści w postaci przewagi rynkowej. I to im dostarczamy, bo dzisiaj nasz inteligentny wózek CLEVER to nie jest tylko sama kasa. To jest mobilne narzędzie do zwiększenia sprzedaży. Wózek podlicza na bieżąco wartość zakupów, dzięki czemu unikamy czasochłonnego i męczącego wykładania produktów na taśmę przy kasie i z powrotem. Poza tym mamy cały szereg dodatkowych usług. Ekran wózka wyświetla informacje o topografii sklepu. Wreszcie za jego pomocą można robić akcje marketingowe, wiązać konsumenta silniej z daną siecią, robić upselling, cross-selling. Coś, czego dzisiaj nie można robić – bądź trzeba do tego wykorzystać wiele innych narzędzi. CLEVER to narzędzie do zwielokrotnienia sprzedaży, ale także do dostarczania informacji dla właściciela sklepu o tym, jaka jest ścieżka zakupowa klienta, bo badamy też strefy, gdzie wózek zatrzymuje się na dłużej, a gdzie na krótko. Docelowo będzie to też narzędzie do sprawdzania, czy ceny na półkach są poprawne, czyli de facto konsument będzie za nas wykonywał część zadań, które dzisiaj należą do pracowników sklepu. Inspiracje czerpiemy z własnych doświadczeń. Dyskutujemy na temat tego, co nas samych denerwuje podczas zakupów. Rozmawiamy o tym, co można z tym zrobić. Tak pojawiły się pomysły modyfikacji funkcji CLEVER, mobilnej kasy samoobsługowej. Powoli, krok po kroku przechodziliśmy do gotowego produktu. Pewne rozwiązania mamy w fazie pilotażu lub wdrożenia. Nie chcemy wypuścić na rynek produktów, których sami nie będziemy pewni. Nie mówię, że to będzie w stu procentach rozwiązanie ostateczne, natomiast chcę, żeby to było „wygrzane” u nas, zanim wyjdziemy z czymś na rynek.
Wasze rozwiązania pozwalają nie tylko robić wygodniej zakupy kupującym, a sprzedawcom zwiększać sprzedaż?
Nasze produkty zapełniają też lukę w rynku związaną z zakazem handlu w niedziele czy niedoborem pracowników. Ten problem będzie się pogłębiał nie tylko w Polsce. Pracownicy są coraz drożsi, zwłaszcza gdyby mieli pracować w niedziele czy poza regularnymi godzinami. Nasze rozwiązania powodują, że te ograniczenia znikają. Sklep automatyczny NEXTO MAGO obsługuje klientów 24 godziny na dobę, przez 7 dni w tygodniu. Takie produkty też już mamy w fazie pilotażu na rynku, a klienci, szczególnie ci młodzi, przyjmują je z wielką otwartością i bardzo szybko implementują je w życiu. Mieliśmy nawet taką sytuację, że jeden z naszych pracowników pojechał z klientem, żeby pokazać witrynę samoobsługową usytuowaną w kampusie studenckim. Na miejscu okazało się, że kolejka studentów do naszej witryny jest tak długa, że skorzystanie z urządzenia w krótkim czasie było wręcz niemożliwe. To miłe, ale działamy powoli, nie chcemy spalić świetnych pomysłów zbyt szybkim wdrożeniem.
Ile osób tworzy Grupę MAGO? Czego szuka pan u potencjalnych pracowników?
W Grupie MAGO jest już ponad 900 osób różnych narodowości, to bardzo ciekawe zjawisko, ale zawsze rodzi wyzwania. Nie chcemy powielać standardowych rozwiązań i stawiamy na kreatywność, dlatego chcemy dawać młodym ludziom możliwości tworzenia, zachęcamy do nieszablonowego myślenia i współtworzenia firmy, czego sam jestem przykładem. Zawsze mówię moim pracownikom, że ja sam im nic nie dam, tworzymy to razem i dzielimy się potem sukcesem. Dbamy, żeby dopasowywać ludzi do stanowisk, nie tylko pod względem kompetencji, ale też charakteru.
Jakie wyzwania czekają na was w najbliższej przyszłości?
Przygotowujemy właśnie nasze spółki do wejścia w strukturę holdingową i to pierwsze wyzwanie dla nas. Będziemy też dalej poszerzać ofertę nowych technologii. Zwracamy również uwagę na rosnące koszty pracy, ale one dotykają wszystkich pracodawców, nie tylko w Polsce, ale i na świecie.
Nad pana biurkiem wisi napis: „Najgroźniejszym zwrotem w naszym języku jest: zawsze robiliśmy to w ten sposób”. To pana motto?
Jeszcze jako młody chłopak nauczyłem się, że firma jest jak sprężyna – wraz z jej rozwojem pytania i problemy się powtarzają. Często ograniczeniem jest to, że myślimy: kiedyś już to robiliśmy i nie zadziałało. Ale dzisiaj ta metoda może być najlepsza z możliwych. Największym ograniczeniem w rozwoju przedsiębiorstwa jesteśmy my sami – nasze przyzwyczajenia, nasz komfort. Nie sztuką jest wiedzieć, jak to zrobić. Sztuką jest nie wiedzieć, a tego dokonać. Tak jak my. Nie znaliśmy się na regałach, a zaczęliśmy je produkować. Dzisiaj jesteśmy liderem nie tylko w Polsce, ale również w Europie i chcemy być jeszcze lepsi, niż jesteśmy dzisiaj.