Kiedy piątek wypadnie trzynastego, mogą się nam przydarzyć najgorsze rzeczy: włamanie do mieszkania, wypadek na drodze, utrata pracy, a nawet kłopoty w interesach. Adam Ringer, prezes Green Caffè Nero, oczywiście nie wierzy w przesądy, ale piątek 13 marca 2020 r. faktycznie wspomina jako fatalny. Przynajmniej od godz. 18, gdy rząd ogłosił zamknięcie lokali gastronomicznych – pierwotnie na 14 dni, a w rzeczywistości na 14 miesięcy, nie licząc krótkiego wznowienia działalności w ubiegłe wakacje. O tym, jak pandemia wpływa na biznes, mówił w opublikowanym jesienią ubiegłego roku wywiadzie-rzece „Na podwójnym espresso”. Dziś wygląda na to, że Green Caffè Nero radzi sobie całkiem nieźle, co niewątpliwie wynika z mądrego zarządzania spółką.
Nic dziwnego, że właśnie twórca tego kawiarnianego imperium został jednym z ekspertów trzeciej edycji Akademii Lidera, realizowanej przez „Puls Biznesu”, a temat jego wystąpienia brzmiał „Jak zbudować zespół i zostać dobrym liderem”.
Kurs na kierownika
„Ludzie są największym kapitałem firmy… bla, bla, bla”. Menedżerowie zawsze tak ględzą, a pracownicy muszą udawać, że im wierzą. W przypadku Green Caffè Nero nie jest to jednak pusty frazes, bo bez dobrze traktowanych i zadowolonych pracowników wszystkie kawiarnie przędłyby cienko, tym bardziej że czasy są ciężkie, a konkurencja w branży ogromna.
– 65 proc. sprzedaży zawdzięczamy osobom, które odwiedzają nas raz lub kilka razy dziennie albo kilka razy na tydzień, a wizyty sporadyczne zamieniają się w regularne w momencie, gdy klient zaczyna rozpoznawać i nawiązuje bliższe relacje z osobami stojącymi za barem – tłumaczył podczas webinaru Adam Ringer.
Poznaj program “VIII Kongresu HR Summit” 21-22 września 2021, online >>
Jego personel – zapewnia – to zgrane drużyny kierujące się spójnym zestawem zasad z wewnętrznej broszury „Kultura Green Caffè Nero”. Można się z niej np. dowiedzieć, że pracownik sieci nie obmawia innych – zamiast krytykować, trzeba razem rozwiązywać problemy. Inne ustalenie: czy prezes, czy stażysta, wszyscy są ze sobą na ty, bo bezpośredniość ułatwia współpracę, a chełpienie się tytułami nie jest nikomu potrzebne. Kolejną zasadę – „bądź sobą” – należy rozumieć tak: jeżeli masz poczucie humoru, żartuj z klientami, a jeśli jesteś z natury poważny, nie próbuj grać wesołka. Są też oczekiwania związane z samodzielnością: przychodź z pomysłami, broń swoich racji, postaw na swoim.
Proste? Owszem, ale w realizacji niełatwe – uważa prelegent. Zwłaszcza że otoczenie biznesowe stosuje niższe standardy. Gdziekolwiek spojrzeć, wszędzie bylejakość i źle rozumiana rywalizacja. Przez to niektórzy, szczególnie dopiero co zatrudnieni, wywierają naciski, by dostosować firmę do polskiej normy. Właściciele Green Caffè Nero znaleźli na to sposób – szkolenia i wysokiej klasy kadra zarządzająca, w 85 proc. z wewnętrznego naboru.
Gdyby pracownik złożył wypowiedzenie, bo konkurencja zaoferowała mu 100 zł więcej, odebrałbym to jako sygnał, że w mojej firmie dzieje się coś złego. Zapytałbym, co się mu nie podoba: atmosfera, warunki, organizacja pracy. Jeśli szczerze odpowiedziałby na to pytanie, próbowałbym go zatrzymać w naszych szeregach.
Aby zostać szefem placówki, trzeba przejść trwający 1,5 roku program kursów. Nie za długo? Bez odpowiedniego przygotowania łatwo byłoby utonąć po awansie – argumentował Ringer. Kierownik lokalu jest przecież pełnoprawnym przedsiębiorcą, ma pod sobą od 10 do 14 pracowników i zarządza placówką o obrotach 2 mln zł rocznie. Nie podołałby obowiązkom, gdyby nie potrafił oszacować kosztów zatowarowania i ryzyka bądź miał problemy z określeniem liczby załogi i organizacją pracy na kolejne dni. Musi znać podstawy ekonomii, wiedzieć, jak rozwiązywać konflikty i motywować personel.
Co decyduje o promocji? Głównym kryterium jest samodzielność, która przejawia się w eksperymentowaniu, inicjatywie, bronieniu swoich racji. Nie brakuje łasych na menedżerskie przywileje, ale tylko nieliczni chcą wziąć na swoje barki odpowiedzialność, która łączy się z władzą.
– Gdy nikt nie wie, co robić lub jest za dużo różnych zdań, menedżer sam musi podjąć decyzję. Przykładem jest wybór nowego miejsca na działalność, co się wiąże z długoterminową umową najmu. Jeśli coś pójdzie nie tak, może to być pamiętane człowiekowi przez lata, dlatego rola szefa bywa taka niewdzięczna – uświadamiał Adam Ringer.
Przekazywanie uprawnień musi jego zdaniem iść w parze z pozwoleniem na popełnianie błędów. Jak podkreślał, nie można dawać ludziom swobody działania, a następnie patrzeć im na ręce i strofować, gdy coś pójdzie nie tak. Drobiazgowy nadzór jest zaprzeczeniem partnerstwa i samozarządzania.
– Mam niesamowitą słabość do pracowników, którzy mają swoje zdanie i odwagę, by przy nim obstawać, choć czasami wiem, że się mylą – zaznaczał ekspert Akademii Lidera III.
Jakie warunki, taki plan
Po otwarciu kawiarni pod koniec maja ich dawni bywalcy witali się z sobą i obsługą jak uczniowie po długich wakacjach. Opowiadali, co robili w okresie dystansu społecznego. Ich radości nie było końca. Naszemu ekspertowi rosło serce na widok klepiących się po ramionach gości. Ma nadzieję, że już nigdy nie wrócą czasy sprzedawania kawy, kanapek i ciast na wynos.
Wizja czwartej fali epidemii jest jednak realna, dlatego w branży gastronomicznej niepewność przeważa nad optymizmem. Również w Green Caffè Nero nastroje są dalekie od entuzjazmu. Sytuacja obróciła się o 180 stopni. Życie towarzyskie kwitnie na osiedlach i przedmieściach, dzięki czemu sieć sprzedaje tam niekiedy nawet dwa razy tyle, co przed pierwszym lockdownem. Problem w tym, że większość lokali spółka prowadzi w dzielnicach biurowych, a pracownicy nie chcą do nich wracać. Trudno nie nazwać tego pechem. Adam Ringer nie wygląda jednak na zmartwionego. Niezależnie od warunków rynkowych broni nie złoży. Jeśli nie wypali plan A, zastosuje ten opatrzony literą B, C lub D. Z dobrym zespołem nie takie wojny udawało się wygrać.
Czy na polskim rynku można rywalizować ze Starbucksem i Costa Coffee? Nie w pojedynkę – uznał Adam Ringer, założyciel i szef Green Coffee (rok powstania: 2003). Dlatego sprzymierzył się z Gerrym Fordem, najpotężniejszym prywatnym właścicielem kawiarni w Europie (marka Caffè Nero). Owocem ich partnerstwa jest Green Caffè Nero. Pierwsza wspólna kawiarnia została otwarta w 2012 r. Dziś do sieci należy 70 lokali, które oferują nie tylko kawę, ale też przekąski, tarty i ciasta robione na miejscu.
W czym tkwi tajemnica biznesowego sukcesu Adama Ringera? Może w różnorodności życiowych doświadczeń. Dojrzewał w gomułkowskiej Polsce. Burza związana z Marcem '68 wygnała go za morze. Miał wtedy 19 lat i 5 dolarów w kieszeni. Zrazu uczył się na wydziale ekonomii i nauk politycznych w Uppsali. Potem dostał się na studia doktoranckie i zaczął robić naukową karierę. Spokojne życie w Szwecji skończyło się wraz z upadkiem komunizmu. W latach 90. wrócił do Polski. Założył jednoosobową firmę, która ułatwiała skandynawskim przedsiębiorstwom odnalezienie się w postsocjalistycznym kraju. Pierwszym ważnym klientem była spółka Skanska, która borykała się z nadwyżką maszyn. Za radą Polaka zaczęła wypożyczać je polskim firmom.
Pomysł na własną kawiarnię zrodził się w 2001 r., gdy umówił się z trzema przyjaciółmi od interesów w Warszawie i stwierdził, że właściwie nie mają gdzie spotkać się na mieście przy kawie. Każdy kolejny lokal Ringer traktował jako wyzwanie. Za cel postawił sobie opanowanie sztuki zarządzania jakością przy wzroście biznesu. Postanowił udowodnić, że „sieciówka” to nie obelga. I chyba nieźle mu to wychodzi.