Zabójczy dla firmy zakładowy układ zbiorowy pracy (ZUZP), przerost zatrudnienia, brak nadzoru nad inwestycjami, dofinansowywanie podmiotów z grupy mimo braku rokowań na zwrot z inwestycji, zakup planu generalnego rozwoju i strategii PPL, które wymagały aktualizacji już w trakcie odbioru — takie są ustalenia raportu Najwyższej Izby Kontroli (NIK). Miało do tego dojść za rządów Michała Marca, naczelnego dyrektora PPL w latach 2008-14, choć niektóre kwestie mają dłuższą historię. Izba chwali natomiast przebieg i efekty restrukturyzacji przeprowadzonej przez jego następcę Michała Kaczmarzyka, który był szefem PPL do stycznia 2014 r.
Redukcja etatów
Przez kilka lat i mimo wydania kilku milionów PPL nie udało się przygotować strategii i planu generalnego (patrz ramka). Dopiero w marcu 2014 r. została podpisana umowa z Ove Arup & Partners, dotycząca aktualizacji dokumentów, wartości 799,5 tys. zł. Dodatkowo EY przygotował krótkoterminowy biznesplan z elementami restrukturyzacji za 848,7 tys. zł. Doradca oszacował, że zatrudnienie, które na koniec lutego 2014 r. sięgało 2157 osób, może zostać zmniejszone o 787 etatów, czyli o 36 proc.
Udało się to niemal zrealizować — na koniec pierwszego półrocza 2015 r. w firmie pracowały 1403 osoby. Dzięki temu łączne wynagrodzenie spadło z 202,7 mln zł w 2014 r. do 73,5 mln zł (średnie wynagrodzenie miesięczne zmniejszyło się w tym czasie z 9,5 tys. zł do 9,1 tys. zł i było porównywalne z 2012 r.). Zmiany w zatrudnieniu w PPL były możliwe dzięki wypowiedzeniu Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy (ZUZP), co było pierwszym ruchem Michała Kaczmarzyka, byłego dyrektora naczelnego.
Nowy układ m.in. zlikwidował ograniczenia w organizacji pracy i uzgadnianie wypowiedzeń z organizacją związkową, ujednolicił system wynagradzania, zniósł odprawy stanowiące 12-36-krotność wynagrodzenia. PPL zrealizowało program dobrowolnych odejść, do którego zgłosiło się ponad 1200 pracowników, a ostatecznie skorzystało 970.
Łączne koszty odpraw dla tych osób wyniosły niemal 300 mln zł. NIK ocenia, że można było uniknąć tych kosztów, gdyby nie doszło do przerostu zatrudnienia. „Były ND PPL [Michał Marzec — red.] nie zgodził się z tezą, że przed 2014 r. nie były prowadzone działania restrukturyzacyjne w sferze zatrudnienia w PPL, ale nie wskazał żadnych działań tego typu” — czytamy w raporcie.
Przez kilka dni próbowaliśmy uzyskać komentarz Michała Marca, niestety bez efektu.
Opóźnione inwestycje
NIK dobrze oceniła program inwestycyjny PPL, choć wytknęła opóźnienia.
Budowa hotelu na parkingu P2 za 27 mln zł, który miał być gotowy w 2008 r., ciągle trwa. Rozbudowa pola manewrowego, która miała kosztować 46,5 mln zł i zakończyć się w 2010 r., została zakończona w ubiegłym roku i kosztowała 83 mln zł.
Budowa frontu spustowego paliwa lotniczego zaplanowana na lata 2005-07, z której PPL zrezygnowało w 2013 r. (patrz ramka), została znów podjęta w 2015 r. Inwestycja w Airport City zaplanowana na lata 2014-15 została odłożona.
Co dalej?
NIK ma dwa wnioski z kontroli PPL: wyegzekwowanie osobistej odpowiedzialności osób, które nadzorowały zaniechane inwestycje, oraz stosowanie systemu zarządzania ryzykiem — szczególnie w inwestycjach i udzielaniu zamówień na usługi doradcze.
Następnym krokiem po restrukturyzacji PPL miała być komercjalizacja. W 2012 r. rząd wpisał firmę na listę przeznaczonych do niej przedsiębiorstw państwowych. Powstał projekt ustawy, który miał zostać przyjęty w czwartym kwartale 2015 r. Nie został.
1. Jak PPL robiło strategię i plan rozwoju
W 2010 r. PPL złożyło wniosek, a w 2012 r. dostało 1,2 mln EUR dofinansowania unijnego na prace studialne związane z długofalowym rozwojem lotniska. Miała powstać strategia na lata 2012-22 i plan rozwoju na lata 2012-37. Wybrane przez PPL konsorcjum firm Sener, Deloitte Business Consulting i Deloitte, z którym umowa została podpisana w 2011 r., przygotowało opracowania. W umowie zastrzeżono, że zatwierdzenie planu generalnego jest wyłączone z zakresu umowy, bo prawo lotnicze nie zawierało regulacji w tym zakresie. Protokoły odbioru podpisano w listopadzie 2012 r., a konsorcjum otrzymało 2,3 mln zł brutto. Rada Pracownicza, która dostała dokumenty dopiero w maju 2013 r., negatywnie zaopiniowała oba. Zobowiązała dyrekcję do przygotowania strategii i planu generalnego, które uwzględniają aktualną sytuację. Konsorcjum odmówiło aktualizacji w ramach gwarancji, a PPL nie wyegzekwowało odszkodowania.
2. Jak PPL budowało
Były też niezakończone inwestycje, np. budowa systemu paliwowego Hydrant, czyli podziemnej sieci rurociągów paliwowych. Projekt był jednym z elementów kontraktu na budowę Terminalu 2, zawartego w 2002 r. z konsorcjum Ferrovial Agroman/Budimex/Estudio Lamela. W 2007 r. PPL odstąpiło od kontraktu. Konsorcjum nie przekazało PPL dokumentacji powykonawczej. W 2009 r. PPL zawarło umowę z firmą Budispaw, która zabezpieczyła instalacje, a dokończenie inwestycji planowano na koniec 2011 r. Nastąpił odbiór, ale Urząd Dozoru Technicznego nie sprawdził stanu czystości rurociągu i stanu technicznego izolacji. W 2012 r. PPL zleciło wykonanie niezależnej kontroli niemieckiemu odpowiednikowi UDT. Wad było tak dużo, że kontynuacja inwestycji przyniosłaby PPL 93 mln zł strat. Zlecający nie pociągnął jednak nikogo do odpowiedzialności ani nie dochodził należności za nieprawidłowe wykonanie systemu. Spisał na straty 18,5 mln zł, które już zainwestował.
3. Jak PPL dbało o pracowników
Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy, relikt przeszłości, który ostał się w nielicznych przedsiębiorstwach państwowych, został w latach 2011-13 zmieniony na niekorzyść PPL: m.in. powstał fundusz na wypłatę nagród rocznych wartości co najmniej 16 proc. zysku netto za poprzedni rok, urósł fundusz nagród i podwyższono widełki wynagrodzenia.
4. Jak PPL inwestowało
W kwietniu 2013 r. PPL podpisało umowę z województwem lubuskim i lotniskiem Zielona Góra/Babimost, w której strony zobowiązały się do utrzymania eksploatacji portu i wsparcia rozwoju w latach 2011-16. PPL miało ponosić koszty operacyjne funkcjonowania portu, które szacowano na 35 mln zł, a województwo obiecało przekazać 23 mln zł na pokrycie zakupu bloku miejsc w samolotach. Planowano 88,7 tys. pasażerów w 2015 r., a w rzeczywistości było to 18 tys., w tym 5 tys., które przybyły dzięki remontowi w Poznaniu.
Źródło: Raport NIK