Zmiany w PPL nie zawsze były dobre

Malgorzata Grzegorczyk
17-04-2016, 22:00

Chwalone przez NIK zmiany w PPL nie zawsze były dobre — twierdzi nowy prezes. Dobrowolne odejścia były zbyt kosztowne, a dobrego zarządzania wciąż brak

Z raportu NIK wynika, że Mariusz Szpikowski, od stycznia dyrektor naczelny PPL, które zarządzają Lotniskiem Chopina, przyszedł do spółki zrestrukturyzowanej i gotowej do komercjalizacji.

— Miałem wątpliwości, czy wszystkie elementy planu restrukturyzacji zostały zrealizowane. Dlatego zleciłem wewnętrzną kontrolę oraz zwróciłem się do firmy konsultingowej — mówi Mariusz Szpikowski. Nie podaje nazwy firmy. Można się domyślać, że kontrolę realizacji biznesplanu z elementami restrukturyzacji przeprowadził jego autor — EY. Z informacji „PB” wynika, że firma EY już wcześniej przygotowała raport z realizacji planu, ale na polecenie szefa PPL go poprawiła.

Cięcia na ślepo

Okazuje się, że redukcja zatrudnienia, którą NIK chwali, nie przebiegała całkiem prawidłowo. — Gdy ruszył Program Dobrowolnych Odejść (PDO), nikt nie kontrolował, z których działów i ilu pracowników odchodzi. Z planowanych 787 osób z firmą rozstało się 971, ale to nie jest sukces. Odeszli wartościowi pracownicy i zaraz trzeba było zatrudniać na ich miejsce nowych (około 270 osób). Fakt — za niższe wynagrodzenie, ale pamiętajmy, że odchodzący dostawali nawet 36-krotność pensji — mówi dyrektor naczelny PPL.

To, jego zdaniem, tłumaczy, dlaczego PDO kosztował aż 300 mln zł. W pewnym momencie zarząd zorientował się, że odejścia wymknęły się spod kontroli i niektórym odmawiano zgody. Na dodatek pracownicy, którzy zostali, utrzymali wynagrodzenie na dawnym poziomie, bez odniesień do rynku. Część zredukowanych etatów dotyczyła pracowników ochrony, których przybyło w Konsalnecie, a więc outsourcowano miejsca pracy.Lotnisko Chopina tylko do połowy czerwca będzie korzystać z usług tej firmy. Buduje własną ochronę: rozbudowuje SOL i zatrudnia w przejętej spółce ochroniarskiej.

— Realnie udało się odchudzić spółkę o 200 etatów. Audyt wykazał braki w Straży Ochrony Lotniska i straży pożarnej, czyli krytycznych służbach, które uzupełniliśmy. Mamy braki w obsłudze i w innych obszarach, musimy uzupełnić jeszcze 50 etatów — twierdzi szef PPL.

Tymczasem dział służby logistyki ochrony, kierowany przez generała Wiktora Fonfarę (były oficer Służby Bezpieczeństwa, po 1989 r. pracował w UOP) zatrudniał 11 osób, z których na każdą przypadało 1,5 czynności dziennie! Wiktor Fonfara już nie pracuje w PPL. Koszty zatrudnienia spadły jednak znacznie — z 258,5 mln zł w 2013 r. do 73,5 mln zł w 2015 r. Trudno to tłumaczyć redukcją zaledwie 200 etatów.

Brak nadzoru

Struktura organizacyjna PPL też wzbudziła wątpliwości kontrolerów. — Przedsiębiorstwo składa się z oddzielnych komórek, z których żadna nie ma

określonej odpowiedzialności. Dla firmy pracowało np. kilka kancelarii. W ubiegłym roku usługi konsultingowe kosztowały ponad 9 mln zł, w tym roku było zaplanowane 19 mln zł — wymienia Mariusz Szpikowski.

Brak wewnętrznej kontroli powodował, że wyjazdy służbowe często odbywały się bez zgody odpowiednich organów. Przykładem może być dwutygodniowe szkolenie w Singapurze za 104 tys. zł, które nie zostało zgłoszone do Centralnego Ośrodka Szkolenia Służb Lotniskowych. 9 z 23 wyjazdów służbowych zrealizowano bez opisu, a 20 z nich nie było zaplanowanych. Z drugiej strony, o zarządzaniu świadczą wyniki. Koszty operacyjne spadły z 792,5 mln zł do 520 mln zł. W ubiegłym roku wynik finansowy sięgnął 180 mln zł.

— Dzięki raportowi otwarcia wiem, na czym stoję i które obszary kuleją. Chcę wprowadzić rozwiązania systemowe [patrz ramka — red.]. Wypracowuje się je dłużej, nie są widowiskowe, ale dają trwałe, powtarzalne skutki. Niektóre z poprzednio zastosowanych rozwiązań były szybkie i efektowne, ale nie przyniosły trwałych efektów — podsumowuje Mariusz Szpikowski.

Plany nowego dyrektora naczelnego PPL

1. Stworzenie nowego regulaminu organizacyjnego przedsiębiorstwa umożliwiającego zarządzanie procesowe. Każda komórka dostanie zakres uprawnień, odpowiedzialności i lidera.

2. Wprowadzenie kart kompetencji dla pracowników, w których zostaną opisane potrzebne umiejętności, realne ścieżki kariery.

3. Wdrożenie procedur etyki biznesowej.

4. Rewizja planów finansowych, obcięcie wydatków o 30 mln zł.

5. Restrukturyzacja sposobu zarządzania usługami firm prawniczych i konsultingowych, wprowadzenie rozwiązań rynkowych w zarządzaniu projektami i majątkiem.

6. Budowa struktury korporacyjnej w ramach grupy kapitałowej, w tym centrum usług wspólnych.

7. Wprowadzenie jednolitych zasad i procedur.

8. Wsparcie Ministerstwa Infrastruktury w tworzeniu strategii rozwoju lotnictwa w Polsce.

9. Stworzenie polityki flotowej.

10. Prowadzenie dialogu społecznego ze wszystkimi, a nie wybranymi związkami.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Malgorzata Grzegorczyk

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Inne / Zmiany w PPL nie zawsze były dobre