Pierwszy przełom poczułam w 2019 roku, gdy jako pierwsza liderka D&I w IKEA zaczęłam współtworzyć strategię różnorodności i włączania. To był moment, gdy temat dopiero zaczynał nabierać rozpędu w Polsce.
Apogeum przyszło w latach 2021-2022 – w dużej mierze dlatego, że nie wypadało już ignorować D&I, zwłaszcza w międzynarodowych organizacjach. Oczekiwania społeczne rosły po tragedii George’a Floyda, a świat obiegły śmiałe deklaracje firm.
W Polsce w tym czasie przechodziliśmy swoją własną rewolucję: większą widoczność społeczności LGBTQ+, wsparcie dla osób uchodźczych, działania na rzecz równości płci, inkluzywność wobec osób starszych, neuroatypowych czy z niepełnosprawnościami. Próbowaliśmy nadrobić dekady zaległości w tym obszarze w zaledwie kilka lat.
Dziś, w 2025 roku, stoimy przed kolejnym zakrętem. Widzimy firmy w USA wycofujące się z D&I i zadajemy sobie pytanie: czy my też powinniśmy przystopować? Ale nie zadajemy sobie ważniejszego pytania: czy w ogóle rozumiemy, jak robić to skutecznie?
Dlatego zapraszam do głębszej analizy. Moja perspektywa jest taka: potrzeby wcale nie zniknęły, ale nasze podejście musi ewoluować. Różnorodności nie warto upraszczać. Włączania nie trzeba komplikować. Ale o tym - po kolei.
Kontekst: Odwrót od D&I w USA - sztuczne cofnięcie czy naturalna korekta kursu?
Zanim zaczniemy wyciągać wnioski z amerykańskiego odwrotu od D&I, warto nazwać rzeczy po imieniu. To nie jest tak, że D&I „przestało działać”. To, co dziś obserwujemy w Stanach, nie jest naturalnym załamaniem trendu, lecz konsekwencją decyzji o charakterze politycznym.
W styczniu 2025 roku Donald Trump podpisał rozporządzenie[1] zakazujące działań z zakresu D&I w sektorze publicznym oraz w firmach współpracujących z państwem. W efekcie wiele organizacji, głównie z obawy przed reperkusjami, zaczęło wycofywać się z publicznych deklaracji i inicjatyw.
Ale uwaga: to nie jest pełny obraz. Są firmy, które się nie wycofują. Disney[2], Ben & Jerry’s i z resztą całkiem spora lista[3] dużych marek nie tylko utrzymują swoje zobowiązania, ale wręcz podkreślają ich znaczenie. To dla mnie potwierdzenie, że nie mamy do czynienia z naturalnym wypłaszczeniem trendu, lecz z próbą cofnięcia zegara przez część rynku: często z powodów politycznych, a nie biznesowych.
Tymczasem prawdziwym zjawiskiem, które warto dziś brać pod uwagę, jest coś innego: D&I, jak każda innowacyjna praktyka, przechodzi przez Cykl Hype’u (Hype Cycle). Najpierw mieliśmy fazę entuzjazmu, potem zawyżonych oczekiwań, aż w końcu zderzamy się ze ścianą rzeczywistości. I właśnie tam dziś jesteśmy, w tzw. „dolinie rozczarowania”.
Ale to nie powód, żeby się wycofywać. Wręcz przeciwnie: to moment na pogłębioną refleksję. Bo kluczowe pytanie brzmi dziś nie: „Dlaczego D&I przeżywa kryzys?”, ale raczej: „Co pozwoli nam wejść na ścieżkę zrozumienia i osiągnąć płaskowyż produktywności?”
To jest dla mnie sedno D&I 2.0. Nie chodzi o odwrót, lecz o mądrą korektę kursu, o przejście z mody na praktykę, z deklaracji na działanie, z narracji o różnorodności jako celu samym w sobie do strategii budowania organizacyjnej spójności, efektywności i bezpieczeństwa psychologicznego. W tym kierunku powinniśmy dziś patrzeć.
Aby zrozumieć, czym D&I 2.0 powinno być...
… sięgnęłam dodatkowo po aktualne raporty, by spojrzeć szerzej: nie tylko na obszar różnorodności, lecz także na zmiany w kulturze pracy i szerszy klimat społeczny. Chciałam sprawdzić, jakie sygnały z otoczenia mogą pomóc nam odnaleźć właściwy kierunek.
Z tej analizy oraz z moich własnych doświadczeń pracy z firmami w Polsce i za granicą wyłoniły się trzy istotne filary zmiany, które, moim zdaniem, wyznaczają nową, bardziej dojrzałą i produktywną drogę działania.
D&I 2.0. Filar 1: Od narzucania do współtworzenia
Odgórne strategie, w których kultura organizacyjna i działania D&I są projektowane za zamkniętymi drzwiami, a następnie ogłaszane pracownikom jak nowe postanowienia już nie działają (o ile kiedykolwiek naprawdę działały).
Pracownicy, szczególnie ci z młodszych pokoleń, ale w rzeczywistości większość z nas, w obliczu zmian związanych z AI oraz niestabilnością społeczną, polityczną i gospodarczą, przestali wierzyć w opakowane slogany i wypolerowane wartości na plakatach. Ich potrzeby są inne: autentyczność, wpływ, poczucie sensu i współodpowiedzialność.
Z raportu Accenture Life Trends 2025[4] bije bardzo jasny sygnał: doświadczenie pracowników i pracownic nie powinno już być „projektowane”, lecz współtworzone.
Zaufanie do organizacji spada, psychiczna odporność zespołów jest nadwyrężona, a zalew treści generowanych przez AI tylko pogłębia sceptycyzm wobec firmowego przekazu. W efekcie ludzie chcą wiedzieć nie tylko, co mówimy, ale czy jesteśmy w tym autentyczni i czy ich głos naprawdę coś zmienia.
Więc, D&I 2.0 nie może więc być kolejną kampanią, lecz praktyką opartą na współudziale pracowników i pracownic. Nie wystarczy słuchać, trzeba zapraszać do współtworzenia. Tworzyć przestrzenie, w których to zespoły, wspólnie z liderkami i liderami, rozwiązują realne wyzwania kulturowe, których sami doświadczają.
W swojej pracy wykorzystuję do tego m.in. grupy fokusowe z pracownikami, design sprinty, laboratoria kultury i kręgi dzielenia się w zespole. Z doświadczenia widzę, że to może być fundament nowego podejścia. Bo tylko wtedy, gdy ludzie czują, że ich głos ma znaczenie, zaczynają naprawdę czuć się częścią czegoś większego.
A to, jak wiemy, jest esencją włączania.
D&I 2.0. Filar 2: Tworzyć dla wszystkich, nie tylko dla przekonanych
To, co często zabija skuteczność inicjatyw D&I, to skupienie się na skrajnościach.
Albo mówimy tylko do przekonanych, którzy już „są na pokładzie”, albo próbujemy walczyć z oporem najbardziej sceptycznych. Tymczasem największy potencjał leży pomiędzy: w grupie, którą raport[5] Greatheart nazywa „Wonderers” (osoby zastanawiające się).
To osoby, które nie są przeciw, ale też jeszcze nie są w pełni „za”. Są zaciekawione, ale nie do końca przekonane. Chcą, by inkluzywność była prawdziwa, przydatna i osadzona w codzienności, a nie oderwana od rzeczywistości. Innymi słowy, nie chcą, by włączanie było teorią wypracowaną przez grupę wybranych umysłów, ale umiejętnością dostępną dla wszystkich.
I właśnie tu widzę ogromny potencjał D&I 2.0: zamiast konstruować przekaz tylko dla wybranych, zacznijmy projektować kulturę dla wszystkich - w tym dla większości, tej cichej, obserwującej grupy ludzi, którzy ostatecznie zdecydują, czy ta zmiana faktycznie z nami zostanie.
Zamiast mówić o D&I wyłącznie jako o „systemie wartości”, może warto zacząć mówić o nim jak o zestawie kompetencji.
Zamiast wielkich kampanii wprowadzać codzienne mikro-zachowania, które budują inkluzywną atmosferę, ciekawość i gotowość do słuchania innych perspektyw.
To nie oznacza rezygnacji z wartości – wręcz przeciwnie. Ale mówimy językiem, który pozwala ludziom się w tym odnaleźć – bez poczucia winy, wykluczenia czy nieadekwatności.
I co najważniejsze: pokazujmy, że włączanie nie polega na oddawaniu czegokolwiek, lecz na odblokowywaniu jedności, wspólnoty i zbiorowego potencjału.
D&I 2.0. Filar 3: Włączające przywództwo jako codzienna praktyka
Przez lata traktowaliśmy przywództwo inkluzywne jak tytuł – coś, co mają nieliczni „wybrani” liderzy i liderki po intensywnym szkoleniu albo jako element życiowego powołania.
Tymczasem raporty, w tym Instytutu Gallup’a, pokazują dwie trudne do pogodzenia prawdy: po pierwsze: 70% zmienności w zaangażowaniu zespołu zależy od menedżera lub menedżerki[6]. Po drugie: to właśnie oni i one są dziś najbardziej przeciążoną i emocjonalnie wypaloną[7] warstwą w organizacjach.
Dlatego uważam, że nadszedł czas na uproszczenie.
D&I 2.0 to z mojego punktu widzenia zaproszenie do zmiany perspektywy: włączające przywództwo to nie tytuł, lecz zestaw codziennych zachowań każdej osoby. Nie wymaga certyfikatu, lecz intencji i świadomości. To coś, co dzieje się podczas spotkań zespołowych, w rozmowach 1:1, w decyzjach podejmowanych wspólnie z zespołem.
To mikro-ruchy, które mają makro-znaczenie.
Co z tego wynika? Czym jest D&I 2.0 w praktyce?
Jeśli mamy dziś działać mądrzej – nie szybciej, nie głośniej, lecz skuteczniej – warto nazwać rzeczy po imieniu. Diversity & Inclusion 2.0 to nie rebranding wcześniejszego podejścia. To ewolucja – zmiana logiki działania, oparta na tym, co już wiemy i czego doświadczyliśmy przez ostatnie lata.
Po pierwsze: współtworzenie, nie narzucanie.
D&I nie może być „wdrażane” z góry. Musi być budowane razem z zespołami: w realnych procesach, w rytmie organizacji, w zgodzie z jej kontekstem.
Inkluzywność to nie kolejny projekt. To sposób bycia i działania.
Po drugie: tworzenie dla wszystkich, nie tylko dla przekonanych.
Skuteczne działania D&I nie mogą skupiać się wyłącznie na zwolennikach ani przeciwnikach. Największy potencjał zmiany tkwi w tych, którzy są ciekawi, ale jeszcze nie do końca wiedzą, o co w tym wszystkim chodzi. To dla nich musimy mówić prostym językiem, pokazywać konkretne korzyści dla ich codziennej pracy, a nie wyimaginowany business case.
Opierać się na zrozumieniu, a nie na moralizowaniu.
Po trzecie: włączanie jako umiejętność.
Włączające przywództwo nie jest zarezerwowane dla wybranych. To nie odznaka ani certyfikat. To styl pracy, który każda osoba może praktykować na co dzień prowadząc spotkanie, słuchając, zadając pytania, podejmując decyzje wspólnie z zespołem. Nie potrzebujemy więcej osobnych programów.
Potrzebujemy więcej konsekwentnych, małych codziennych kroków.
I na koniec najważniejsze:
Nie ma D&I 2.0 bez bezpieczeństwa psychologicznego.
Postanowiłam skupić się na tym temacie w swojej pracy z organizacjami, po latach systemowego działania w obszarze szeroko rozumianej różnorodności, ponieważ wiem z badań, że to jedyna metoda, której skuteczność w budowaniu wysokowydajnych, różnorodnych zespołów została potwierdzona eksperymentalnie[8].
Jako certyfikowana ekspertka i trenerka tego podejścia mam też okazję codziennie obserwować, jak realnie wpływa ono na włączanie osób z grup niedoreprezentowanych – i nie tylko. Bezpieczeństwo psychologiczne zmienia sposób współpracy wszystkich osób w całej organizacji.
Więcej na ten temat opowiem podczas konferencji Diversity & Inclusion w biznesie 4, 25 czerwca 2025 r., Warszawa >>
Pamiętajmy jednak, że zanim zaczniemy oczekiwać od pracowników wszystkich tych zachowań, musimy najpierw zapewnić im trzy kluczowe elementy potrzebne do zmiany behawioralnej: motywację, wiedzę i kompetencje.
Bo D&I 2.0 nie polega na tym, żeby robić „więcej D&I”. Polega na tym, aby robić mądrzej, razem, codziennie i ZESPOŁOWO.
Źródła:
[1] https://civilrights.org/resource/anti-deia-eos/
[2] https://www.hrgrapevine.com/us/content/article/2025-03-21-disney-shareholders-resoundingly-reject-ncppr-call-to-drop-dei-benchmarks?utm_source=recommended&utm_medium=article&utm_campaign=2024-12-18-american-airlines-drops-diversity-focused-hiring-practices
[3] https://buildremote.co/companies/keeping-dei/?utm_source=chatgpt.com
[4] https://www.accenture.com/us-en/insights/song/accenture-life-trends
[5] https://www.greatheartconsulting.com/redefine-dei-to-inclusive-leadership-from-every-employee
[6] https://www.gallup.com/workplace/395210/engage-frontline-managers.aspx#:~:text=business%20success%20soars.-,Gallup's%20most%20profound%20finding%20%2D%2D%20ever%20%2D%2D%20is%20probably%20this,determined%20solely%20by%20the%20manager.&text=Managers%20are%20the%20difference%20between%20success%20and%20struggle.
[7] https://thewellbeingproject.co.uk/insight/manager-burnout/
[8] Henrik Bresman and Amy C. Edmondson, “Exploring the Relationship between Team Diversity, Psychological Safety and Team Performance: Evidence from Pharmaceutical Drug Development”, Harvard Business Review (2022): 1-11. https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=61993