Intuicja podpowiada, że za sukcesem każdej korporacji stoją nie tylko kompetentni pracownicy, ale również menedżerowie skutecznie zarządzający zasobami ludzkimi. Zespół pięciu wykwalifikowanych osób pod kierunkiem utalentowanego menedżera osiągnie lepsze rezultaty niż ci sami ludzie pracujący pod słabym przywództwem. Czy ta intuicja ma odzwierciedlenie w twardych danych? Zdecydowanie.
Badanie zatytułowane „Making the Invisible Hand Visible: Managers and the Allocation of Workers to Jobs” autorstwa Victorii Minni pokazuje, że dobrzy menedżerowie mają silny i długotrwały wpływ na płace i produktywność pracowników (autorka badania jako dobrych menedżerów określiła tych, którzy awansowali na stanowisko kierownicze przed 30. rokiem życia).
Pracownicy, którzy przez kilka lat pracowali pod skrzydłami dobrego menedżera, zarabiają średnio o 31 proc. więcej po siedmiu latach od tych, którzy takiego kontaktu nie mieli. Co ciekawe, 62 proc. wzrostu płac można wyjaśnić tym, że skuteczni przełożeni potrafią przypisać ludzi do odpowiednich ról. Są w stanie zidentyfikować mocne strony pracowników, a więc potrafią wydobyć z nich to, co najlepsze, ale nie przez motywacyjne przemowy, lecz dzięki umiejętnemu przypisaniu zadań, stanowisk, roli w zespole. Tylko naprawdę świetni menedżerowie to potrafią.
Takie zjawisko w żargonie ekonomicznym nosi miano efektywnej alokacji zasobów. Ludzie pracują tam, gdzie mogą wykorzystać swój potencjał na maksa. Weźmy zespół marketingowy. Dobry menedżer zauważy, że jeden pracownik ma talent analityczny i przydzieli mu analizę danych, podczas gdy osobę z kreatywnymi zdolnościami skieruje do tworzenia kampanii. Obdarzony umiejętnościami interpersonalnymi kolejny członek zespołu zajmie się relacjami z klientami. Słaby menedżer mógłby przydzielać zadania losowo albo według hierarchii, marnując potencjał każdego z nich.
To wszystko przekłada się na poprawę wydajności pracowników, a zarazem danej firmy. Zwiększenie udziału pracowników z doświadczeniem pracy pod dobrym menedżerem o 10 pkt proc. przekłada się na wzrost produktywności przedsiębiorstwa o 20 proc. i tym samym spadek jednostkowych kosztów produkcji o 14 proc. Krótko mówiąc, im więcej pracowników ma doświadczenie z dobrymi menedżerami, tym wyższa wydajność firmy i niższe koszty produkcji. Produktywność idzie w górę, koszty w dół, a to prowadzi do wyraźnej poprawy wyników finansowych firmy.
Instytut Gallupa w przekrojowym globalnym badaniu wykazuje, że tylko jedna na dziesięć osób posiada naturalny talent do zarządzania, a kolejne dwie mają pewne predyspozycje menedżerskie. Oznacza to, że 30 proc. ludzi ma podstawy do pełnienia funkcji kierowniczych. To całkiem spory potencjał, lecz — paradoksalnie— te same badania pokazują, że firmy mylą się w doborze menedżerów aż w 82 proc. przypadków. Dlaczego?
Główny powód to błędne założenie — wielu pracowników awansuje na stanowiska menedżerskie wyłącznie z powodu sukcesów na stanowiskach wykonawczych. Tymczasem doskonałość w jednej dziedzinie nie gwarantuje umiejętności zarządzania ludźmi. Genialny programista wcale nie musi radzić sobie z koordynacją zespołu deweloperów, najlepszy sprzedawca w regionie niekoniecznie potrafi zmotywować innych do sprzedaży, a wybitny chirurg może być kiepski w zarządzaniu personelem szpitala itd.
Znalezienie dobrego menedżera jest więc jak odkrycie żyły złota — trudno natrafić na prawdziwy skarb, ale gdy już się to uda, korzyści płyną przez lata.