Fuzje i przejęcia: jak zintegrować zespoły

Mimo przyhamowania tempa transakcji kapitałowych, eksperci obserwujący rynek fuzji i przejęć (M&A) spodziewają się w najbliższym czasie zwiększenia aktywności firm na tym polu. Na razie w trudnych realiach gospodarczych potencjalni inwestorzy ważą ryzyko takich transakcji i przyjmują często postawę wyczekującą.

Jeszcze w myślach, ale…

Okazuje się, że w 2022 r. nasz kraj był głównym rynkiem M&A w Europie Środkowo-Wschodniej. Według raportu „CMS Emerging Europe M&A 2022” - autorstwa międzynarodowej kancelarii CMS i EMIS, dostawcy danych o rynkach wschodzących - wartość transakcji sfinalizowanych w Polsce osiągnęła 15,97 mld EUR. Był to wzrost o jedną trzecią w stosunku do poprzedniego roku.

– Wraz ze stabilizacją sytuacji makroekonomicznej zakładamy, że niedługo przybędzie takich transakcji, zwłaszcza w branży IT, energetyce i produkcji. Na znaczeniu mogą zyskiwać też restrukturyzacje oraz zbywanie aktywów niestanowiących podstawowej działalności – prognozuje Błażej Zagórski, partner w CMS.

Również Jacek Byrt, partner w EY-Parthenon, Strategia i Transakcje, spodziewa się w najbliższym czasie większego ruchu na rynku M&A. Wiele z już rozważanych transakcji nie dochodzi teraz do skutku przez oczekiwanie na poprawę sytuacji makroekonomicznej, a ta szczególna ostrożność na rynku utrudnia szybkie „dobicie targu”. Jacek Byrt przewiduje, że przedsiębiorcy zdeterminowani co do przyszłości swoich firm, np. planujący od jakiegoś czasu ich sprzedaż, w końcu sfinalizują te dążenia na korzystnych warunkach. Zwraca przy tym uwagę, że aby osiągnąć założone cele, niezależnie od spełnienia formalnych wymogów, trzeba mieć świadomość, że o sukcesie decyduje też to, jak szybko i dobrze obie strony się zintegrują.

– Transakcje M&A są dokonywane z określonym zamiarem, np. rozwinięcia nowej działalności czy wejścia na nowe rynki. Rezultat jest jednak kalkulowany przed pełnym poznaniem drugiej strony – podkreśla Jacek Byrt.

Jak mówi, z przygotowaniem planu „zgrania” podmiotów nie należy czekać do ostatniej chwili, bo trzeba go wdrażać od dnia finalizacji transakcji. Inaczej, zamiast oczekiwanych korzyści, może dojść do porażki - utraty klientów i kluczowych pracowników, trudności we wdrożeniu planowanych zmian, a w efekcie spadku przychodów, wzrostu kosztów i braku realizacji synergii.

Wykorzystać okres przejściowy

– Gdy firma chce przejąć inną, bada ją na podstawie ujawnionych przez nią danych w procesie due diligence. Poznaje jej wyniki finansowe, aktywa, moce produkcyjne, stany magazynowe, know-how, może też przyjrzeć się jej kulturze organizacyjnej oraz podziałom kompetencyjnym. Jednak pełny wgląd w ten podmiot uzyskuje w zasadzie w pierwszym dniu po przejęciu zamykającym formalne procedury. To bardzo ważny moment, tzw. Dzień 1 – wyjaśnia Arkadiusz Gęsicki, partner zarządzający EY-Parthenon w Polsce i krajach bałtyckich.

Wcześniej, po złożeniu oferty, firmy dopracowują plan biznesowy, czekają na urzędowe zgody, wypełniają finansowe zobowiązania, co trwa zazwyczaj od trzech do sześciu miesięcy. Właśnie ten okres przejściowy przedstawiciele EY-Parthenon radzą poświęcić na opracowanie procesu integracji, przewidując różne jej oblicza. Firma powinna skupić się na tym, jak zapewnić ciągłość operacyjną, gdy nadejdzie wspomniany Dzień 1– aby pracownicy znali swoje obowiązki, nie czekali na pensje, a kontrahenci na swoje należności, a także by faktury trafiały pod właściwy adres, nic nie zakłócało dostaw i sprawnie działały systemy IT.

– Takich spraw nie można pominąć, bo transformacja firmy nie może zaskakiwać i musi być płynna. Jednym z większych wyzwań - tzw. miękkich - jest komunikacja zarządów spółek z pracownikami. Ludzie lękają się o swoją przyszłość. Nie wiedzą, co ich czeka i jak druga firma działa na co dzień – tłumaczy Arkadiusz Gęsicki.

Integrację w zasadzie powinna nadzorować specjalna komórka, tzw. IMO (z ang. Integration Management Office) – przy przejęciach powoływana raczej przez podmiot przejmujący. Jej zadania to m.in. weryfikacja realizacji przyjętego planu i składanie raportów kierownictwu. Integrowaniem działów odpowiedzialnych za poszczególne obszary działalności i funkcjonowanie firmy – takich jak np. produkcja, sprzedaż, kadry – mogą zajmować się robocze zespoły złożone z przedstawicieli obu przedsiębiorstw.

Wsparcie z zewnątrz

Zarządzanie integracją wydaje się być prostsze przy przejęciach. Panuje jasność, do kogo należy decydujący głos. Jednak to nie znaczy, że wszystko można dowolnie narzucić.

– Takie podejście kończy się źle. Można np. stracić zaufanie załogi przejmowanej spółki i część jej specjalistów po prostu odejdzie – zwraca uwagę Jacek Byrt.

Przy fuzjach dobry start w nowe realia może zakłócić spór m.in. o to, kto ma dzierżyć ster. Problemy z wyborem prezesa i jego zastępców nie należą do rzadkości.

– Już to dowodzi, jak trudnych decyzji wymaga integracja – najpierw na kierowniczym szczeblu, potem na niższych, gdy trzeba ustalić, czyje rozwiązania zostaną wprowadzone do określonych obszarów działalności nowego podmiotu. Rzecz też w tym, że nawet uzupełniające się biznesowo przedsiębiorstwa o silnej pozycji na rynku mogą potknąć się na różniącej je kulturze organizacyjnej i zarządzania. Wystarczy, że jedno jest kierowane twardą ręką przez założyciela, a drugie to korporacja o rozbudowanych szczeblach zarządzania. Czasem to dwa inne światy – mówi Jacek Byrt.

Doświadczenie w integracjach po fuzjach i przejęciach ma wiele spółek z sektorów finansowego, energetycznego i spożywczego. Jednak zdaniem Arkadiusza Gęsickiego nie da się zdecydowanie orzec, czy umiejętność przeprowadzenia takiego procesu z sukcesem zależy wyłącznie od gałęzi gospodarki, w której działa firma i jak dużym jest przedsiębiorstwem. Istota leży w tym, aby w ogóle mieć świadomość, że takie działania trzeba będzie podjąć i należy się do nich przygotować.

– Tymczasem często jej brakuje, szczególnie, gdy firmy po raz pierwszy decydują się na transformację, co jest wydarzeniem historycznym. Szykując się do niego, pomijają te kwestie i po formalnym sfinalizowaniu przedsięwzięcia nagle stają przed wyzwaniem, że trzeba się zintegrować – mówi Arkadiusz Gęsicki.

Podkreśla przy tym, że firmy, które mają na swoim koncie nawet niejedną transakcję M&A, nie biorą się samodzielnie za plany integracji i jej wdrożenie. Poprowadzenie tego procesu powierzają zewnętrznym doradcom. Start w nowych realiach wymaga, aby w tym czasie pracownicy skupiali się przede wszystkim na pracy związanej z biznesem nowego podmiotu.