Ten moment mógłby przejść bez echa, gdyby nie słowa, które padły. Kilku reżyserów przy stoliku w hollywoodzkiej restauracji. Młoda aktorka pojawia się w drzwiach. I wtedy jeden z nich woła: Angela, w końcu będziesz musiała któregoś z nas wybrać.
Nie, to nie jest flirt. To groźba ubrana w życzliwość. W książce „Toksyczne miejsce pracy” Kim Scott – menedżerka, autorka, wykładowczyni z doświadczeniem w Google’u i Apple’u – ujawnia prawdziwe intencje tych filmowców: jeśli chcesz coś osiągnąć, musisz z nami sypiać.
To nie historia o Hollywood. To historia o władzy. I o tym, jak łatwo przeradza się w nadużycie.
Wibrator od prezesa
Podobne sceny znamy z filmów i życia. W PRL-owskim serialu „Czterdziestolatek” lekarz wsadza rękę za dekolt pielęgniarki, mówiąc, że to badanie kardiologiczne. Miało być zabawnie. Dziś brzmi jak instruktaż z broszury o molestowaniu seksualnym. Zachodnia Europa była wtedy bardziej postępowa? Wcale nie. W latach 80. niemieccy politycy wysyłali dziennikarkom wibratory z życzeniami „owocnej współpracy”.
Gdyby można było powiedzieć, że to już przeszłość... Ale skądże! Menedżerowie ciągle chwalą się „zaliczonymi” stażystkami, jakby to był wynik kwartalny. Różnica jest taka, że kiedyś bezwstydne rzeczy działy się przy wszystkich, dziś – w szarej strefie. Słowa są bardziej wyszukane, gesty nabierają finezji, ale sens jest ten sam. Dwuznaczności, sugestie, mejle z nieprzyzwoitymi linkami. A potem zdziwienie. „To tylko żart”. „Nie przesadzaj”. „Czy nie masz do siebie dystansu?”.
Ale przecież coś się zmieniło. W epoce #MeToo pewne rzeczy przestały być możliwe. Przynajmniej publicznie. Tyle że molestowanie nie znikło. W badaniu Polskiego Towarzystwa Prawa Antydyskryminacyjnego (PTPA) z 2023 r. 90 proc. respondentów przyznało, że doświadczyło molestowania w pracy. Jedna piąta – że zdarzyło się to więcej niż dziesięć razy. Tak, dobrze przeczytałeś: ponad dziesięć razy.
Dlaczego tak mało kobiet – bo to one zazwyczaj są ofiarami – decyduje się zgłosić sprawę do działu HR? Ich milczenie nie wynika tylko ze strachu. To także konsekwencja nastawienia społeczeństwa, które często surowiej osądza poszkodowaną niż sprawcę. Kiedy kobieta otwarcie mówi o doznanym upokorzeniu, zazwyczaj padają pytania: jak była ubrana? Czy sama nie prowokowała? Czy nie dramatyzuje? Mechanizm wyparcia działa na poziomie zbiorowym – łatwiej zaprzeczyć, że coś się wydarzyło, niż zmierzyć się z faktem, że miejsce pracy, które miało być ostoją bezpieczeństwa, toleruje krzywdę.
Sytuacja powoli się jednak poprawia. Autorzy cytowanego raportu PTPA podkreślają, że tak duża liczba odpowiedzi może wskazywać na rosnącą świadomość. Kobiety coraz lepiej się orientują, jak prawo ocenia to, co je spotyka. Uczą się to nazywać po imieniu.
Ale skąd to wszystko? Czasem molestuje kolega z biurka obok. Ale znacznie częściej przełożony. Według niektórych badań w 80 proc. przypadków molestowania dopuszcza się lider. Czy to znaczy, że menedżerowie to ludzie bez kręgosłupa moralnego? Czasem. Ale to zbyt proste wyjaśnienie. Lepsze podał Lord Acton: władza deprawuje.
Dacher Keltner, psycholog z Uniwersytetu Berkeley, w książce „The Power Paradox” pisze, że władza odczłowiecza. Człowiek przestaje widzieć innych jako równych sobie. Traktuje ich jak narzędzia do realizacji celów – zawodowych, erotycznych, jakichkolwiek. Ilustracja? Grupa amerykańskich biznesmenów zostaje zaproszona przez rosyjskich partnerów do Teatru Bolszoj. Po spektaklu pada propozycja spędzenia nocy z artystkami – wszystko już ustalone i opłacone, żeby następnego dnia łatwiej negocjować z jankesami. Nie oszukujmy się: zwyczaje w Moskwie, Warszawie czy Sztokholmie mogą się różnić, ale mechanizm pozostaje ten sam – sprowadzanie ludzi do roli przedmiotów. Być może nie o seks tu chodzi, lecz o pokazanie dominacji.
Taka erozja moralności przebiega stopniowo. Przełożony wydaje polecenia, zmienia harmonogramy podwładnych i w końcu się przyzwyczaja, że jego słowo jest rozkazem. Niektórzy szefowie zaczynają postrzegać siebie jako wyjątkowo pociągających – nawet jeśli lustro bezlitośnie temu zaprzecza. Wystarczy jednak utrata stanowiska, by iluzja się rozwiała. Wówczas kobiety zaczynają otwarcie mówić, co naprawdę sądzą o aparycji i manierach byłego zwierzchnika. Uważamy, że potwora w krawacie napędza poczucie bezkarności, ale źródło leży głębiej: to złudzenie, że on sam jest nagrodą. Że narzucając bliskość fizyczną wyświadcza komuś przysługę, wyróżniając go spośród bezbarwnej korporacyjnej masy. Obrzydliwość.
Zamiatanie pod dywan
Jak to zatrzymać? Samo wskazanie winnych i odsunięcie ich od stanowisk to za mało. Problem nie sprowadza się do jednostek – choćby najbardziej bezwzględnych. Źródło tkwi głębiej, w systemach, które negatywne postawy premiują i pielęgnują. Anthony Hilton – wieloletni komentator gospodarczy „Evening Standard” – zauważa, że niektóre organizacje są zaprojektowane w sposób, który wydobywa z ludzi to, co najgorsze – nagradzają cynizm, wzmacniają agresję, mijają się z prawością. W takich strukturach bierność staje się strategią przetrwania, a wyrachowanie drogą awansu.
Wielkość i rozproszenie firm sprzyjają tej patologii. Im bardziej bezosobowa instytucja, tym łatwiej zniknąć w tłumie. Naganne skłonności można ukryć za szczeblami hierarchii. A gdy nawet wybuchnie skandal, lojalny kolega z zarządu znajdzie sposób, by uciszyć sprawę. Sprawcę przeniesie się po cichu do innego działu. Niby dla dobra firmy. W rzeczywistości to klasyczna zdrada instytucjonalna – tak nazywa to Kim Scott. Zamiast ofiary, system chroni siebie. Tym samym pogłębia traumę i ryzykuje utratę wiarygodności.
Wygląda na to, że kultura organizacyjna to nie tylko zestaw nakazów i zakazów, który wisi w kuchni na tablicy korkowej. To tkanka codziennych mikrodecyzji. Kto ma prawo mówić głośno, kto może sobie pozwolić na dwuznaczność, komu się przerywa, a kogo trzeba słuchać z uwagą. To też niepisana lista tego, czego się nie mówi – z obawy, że zabrzmi to zbyt poważnie, zbyt feministycznie, zbyt niewygodnie. Właśnie w tym milczeniu kultura objawia się najpełniej. Jest lustrem nie haseł, ale tego, co tolerujesz.
Z drugiej strony brak regulacji również prowadzi w ślepą uliczkę. Weźmy pod lupę mniejsze firmy, które wcale nie są wolne od toksycznych postępków. Tam nierzadko nie ma żadnych nakazów i zakazów ani tym bardziej nie przeprowadza się szkoleń. Efekt? Pracownicy – nie wyłączając kierowników – poruszają się po omacku, jak dzieci we mgle, niepewni, co jest dopuszczalne, a co przekracza granice. A kiedy dojdzie do wykroczenia, oskarżony ma wygodne wytłumaczenie: nikt mnie nie ostrzegł.
Odwaga czyni lidera
Angela, o której mowa na wstępie, zrezygnowała z aktorstwa na rzecz mediów, wierząc, że tam molestowanie jest rzadsze. Jej decyzję nietrudno zrozumieć, ale nikt nie powinien być zmuszony do zmiany zawodu przez czyjeś nieuczciwe postępowanie. Problemem nie jest branża, lecz jej kultura. A kultura to nie mglista idea – to kumulacja konkretnych ludzkich działań.
Jeśli jako lider przymykasz oko, dajesz przyzwolenie: można tak postępować! Śmiejąc się z niestosownych żartów, ustalasz normę. Natomiast gdy reagujesz i mówisz „stop”, tworzysz bezpieczne ramy do pracy. To właśnie od lidera zależy, czy kultura organizacyjna jest przyzwoita, czy pozbawiona skrupułów – wszystko zaczyna się na szczycie.
Dacher Keltner zwraca uwagę, że „kiedy człowiek zdobywa władzę, często przejawia takie zachowania, które prawdopodobnie doprowadzą do jej utraty”. Owszem, nadzieja na to, że prostak straci posadę, może przynosić ulgę, lecz nie jest to rozwiązanie. Przez chwilę inni menedżerowie mogą powściągnąć chęć naśladowania go, ale z biegiem czasu powód jego upadku zatrze się w pamięci, a złe praktyki powrócą. Zresztą dobrze wiesz, że motywacja płynąca ze strachu rzadko bywa trwała – w odróżnieniu od tej, która wyrasta z głęboko zakorzenionych wartości.
Przeciwieństwem instytucjonalnej zdrady jest instytucjonalna odwaga – zdolność do wykorzystania autorytetu nie do ochrony układów, lecz promowania dobrych standardów. Gdy lider zaczyna naprawdę brać odpowiedzialność – nie tylko za siebie, ale i za klimat, który współtworzy – daje przykład, który rezonuje. Szczególnie wśród tych, którzy również mają wpływ.
To nasza lekcja. Nie da się zmienić kultury pracy bez ludzi na górze. Liderzy muszą nie tylko mówić o wartościach. Muszą nimi być. Muszą spojrzeć w lustro – i zamiast głaskać swoje ego, zapytać: czy ja sam nie jestem częścią problemu?