Rosnąca liczba zakupów internetowych w wyniku pandemicznych restrykcji w tradycyjnym handlu napędziła zapotrzebowanie na usługi dostawcze. Wartość rynku pocztowego wzrosła w 2020 r. o 14,1 proc. do 11,7 mld zł, a przesyłki kurierskie zwiększyły udział w nim z 50,6 do 58,8 proc. – wynika z tegorocznego raportu Urzędu Komunikacji Elektronicznej (UKE).
Tyle, według UKE, wyniosła w 2020 r. wartość przesyłek kurierskich na polskim rynku…
… a tyle dynamika wzrostu w porównaniu do 11,5 proc. w latach 2018-2019.
Miliard już na liczniku
Największy prywatny kurier w naszym kraju, DPD Polska, zwiększył w 2020 r. przychody o 26 proc. do 2,7 mld zł. Wzrost o ponad 25 proc. zanotował także GLS Poland, który w roku obrotowym 2020/21 zakończonym w marcu przekroczył 1 mld zł. Wypracował powyżej 140 mln zł zysku netto (+37,8 proc.), a podobną dynamikę zachował zysk operacyjny, co oznacza, że wyniósł ok. 175 mln zł.
– W Europie jesteśmy na podium, zacięcie konkurując z DPD i DHL. Naszą mocną stroną są jednolite rozwiązania pozwalające sprawnie obsługiwać transgranicznych klientów, w tym europejski system zwrotów w e-commerce oraz dostęp do międzynarodowej sieci punktów odbioru ułatwiających nadanie i odbiór paczek. W Polsce jesteśmy poza wielką trójką [DPD, DHL i InPost – red.] pod względem liczby przesyłek, ale chcemy być liderem w jakości obsługi mierzonej poprzez NPS – Net Promoter Score [wskaźnik rekomendacji oceniający lojalność klientów – red.]. Już wynosi u nas 76 proc. i dążymy do stałego wzrostu satysfakcji klientów – mówi Tomek Zwiercan, dyrektor zarządzający GLS Poland.
Otwieranie filii i więcej międzynarodowych przesyłek
Firma przekonuje, że wykorzystała szansę, którą pandemia stworzyła branży kurierskiej. Większość przygotowanych na początku przez GLS scenariuszy była negatywna, ale po paru tygodniach rozkwitł e-commerce a wraz z nim rynek KEP (przesyłek kurierskich, ekspresowych i paczkowych).
– W efekcie rośliśmy szybciej od założeń. Ograniczyliśmy ryzyko dla zdrowia pracowników i partnerów, a następnie skoncentrowaliśmy się na obsłudze popytu, który nieustannie rósł aż do końca maja tego roku, gdy po zlikwidowaniu większości restrykcji konsumenci przesunęli część wydatków z produktów na usługi i rozrywkę – komentuje Tomek Zwiercan.
Żeby wykorzystać wzmożone zapotrzebowanie i lepiej zaspokoić oczekiwania konsumentów, GLS otworzył w 2020 r. trzy filie, a w tym jeszcze cztery – ma ich już 45. Zwiększył też liczbę tras w transporcie międzynarodowym, wykorzystując m.in. centra regionalne w Bydgoszczy i Wrocławiu oraz oddziały w Poznaniu i Bielsku-Białej.
– Dotychczas wysyłki zagraniczne szły bezpośrednio z centralnego magazynu, a rynek eksportowy to – obok krajowego – nasza druga mocna noga, ponieważ mimo mniejszego wolumenu przesyłek ich wartość i rentowność pozostaje istotna. W wyniku pandemicznych restrykcji wielu polskich przedsiębiorców postanowiło na eksport, a my ich w tym wspomogliśmy – wyjaśnia szef GLS Poland.
Spółka uzyskuje z przesyłek transgranicznych przeszło 30 proc. przychodów, a w najbliższych latach chce zwiększyć udział do 35 proc. Wartość obsługiwanych paczek B2C w ogólnym ujęciu doszła u niej w ciągu roku do podobnego poziomu co B2B i ma dalej rosnąć. Z badań rynkowych wynika, że roczny wzrost pierwszego z tych segmentów ma sięgać nawet ponad 20 proc., a drugiego ledwie kilka.
Nowa strategia i inwestycje w infrastrukturę
Ten rok obrotowy dobrze rozpoczął się dla spółki – popyt zmniejszył się dopiero w czerwcu – jednak roczny wynik to wciąż niewiadoma.
– Jeśli pandemia wyhamuje, także i nasz wzrost zwolni. Jednak jeżeli nastąpi kolejny lockdown, to niewykluczone, że powtórzymy dynamikę z poprzedniego roku. A w latach 2022/23 i 2023/24 spodziewamy się już przyspieszenia rozwoju w związku z realizacją nowej strategii inwestycyjnej – informuje Tomek Zwiercan.
Chodzi o wprowadzoną wiosnę strategię „Accelerate GLS”, którą grupa przyjęła w celu zostania europejskim liderem branży KEP. Nakłady inwestycyjne w Polsce – finansowane z wypracowanych tu zysków – wyniosły w roku 2019/20 35 mln zł, a w 2020/21 ponad 19 mln zł. Natomiast w ciągu kolejnych trzech lat polska spółka zamierza przeznaczyć na ten cel 3-4 proc. przychodów z tego okresu, m.in. na rozbudowę infrastruktury.
– Chcemy uruchomić w tym czasie ok. 20 filii – własnych i partnerskich [bez własności i obsługi budynku – red.]. Niedługo przedstawimy szczegóły nowego centrum regionalnego – na Śląsku – które planujemy uruchomić w przyszłym roku finansowym, a w latach 2023-24 zamierzamy otworzyć nową centralną sortownię – wylicza Tomek Zwiercan.
Flotę, która liczy ok. 2,2 tys. pojazdów, GLS będzie rozbudowywał proporcjonalnie do wzrostu wartości rynku.
Technologia i ekologia
Firma stawia też na technologię i rozwiązania ekologiczne, ponieważ chce zostać w Polsce liderem w tych obszarach. Zdaje sobie sprawę z siły InPostu w tych dziedzinach, ale idzie własną ścieżką. W zakresie ekologii testuje kilka programów i w najbliższych miesiącach będzie ogłaszać z partnerami nowe wdrożenia.
– Tak by dokonać skoku jakościowego i radykalnie ograniczyć tradycyjne pojazdy, a zwiększyć liczbę tych elektrycznych. Za pięć lat chcemy dostarczać za ich pomocą ok. 40 proc. przesyłek w kraju. Zarządzający GLS z innych państw aspirują podobnie, choć mamy dużą niezależność w wyznaczaniu sobie długoterminowych celów – tłumaczy Tomek Zwiercan.
W przypadku technologii spółka kładzie nacisk na elastyczność dostawy, żeby odbiorcy do ostatniej chwili mogli decydować, co chcą zrobić z przesyłką – przekierować do punktu, dostarczyć pod inny adres lub w inny dzień albo wskazać inną osobę lub miejsce do zostawienia paczki.
– Dążymy też do większej wygody w zwrotach dla klientów e-commerce, ponieważ, w zależności od branży, zwroty stanowią nawet 40 proc. całej sprzedaży. Mamy już bardzo intuicyjny portal do międzynarodowych zwrotów i podobne rozwiązanie wdrożymy w Polsce. Stawiamy przede wszystkim na rozwój serwisu z poziomu przeglądarki, ponieważ dostrzegamy trend ograniczenia instalowania dodatkowych aplikacji – mówi dyrektor zarządzający GLS Poland.
Rynek brokerów kurierskich się konsoliduje, Abris połączy Apaczkę z Senditem, ale GLS nie planuje przejęć. Nie zamierza też tworzyć sieci automatów paczkowych, podczas gdy np. alternatywę dla InPostu chce stworzyć Furgonetka. GLS rozważy jednak możliwość nawiązania partnerskiej współpracy w tym obszarze, jeżeli taka się pojawi. Działa już z Asaponem, operatorem wysyłkomatów, którego ekspansja po szumnych zapowiedziach jednak przygasła.
GLS przygotował słuszną strategię, która może przynieść korzyści samej firmie oraz jej klientom. Pandemia zmieniła rynek kurierski – kluczowy stał się segment B2C – dlatego postawienie na jakość obsługi to właściwy kierunek. Jednak by osiągnąć jej wysoki poziom i cele w zakresie uelastycznienia odbioru i zwrotu przesyłek, kluczowe są dwa elementy.
Pierwszy to intuicyjne oprogramowanie i tu wciąż ważną rolę pełną aplikacje – choć znaczenia mogą nabrać ich integratory. Natomiast drugi to rozbudowana sieć automatów paczkowych lub punktów odbioru, do których konsumenci mogliby przekierować przesyłkę do ostatniej chwili. To one pozwalają też znacząco ograniczyć zanieczyszczenie środowisko, ponieważ kurierzy są wówczas w stanie dostarczyć dziennie wielokrotnie więcej paczek przy krótszej trasie. Elektryfikowanie floty to dobry kierunek, jednak trzeba pamiętać o dominującym w Polsce źródle energii, czyli spalaniu węgla.