Informacja musi wyprzedzać plotki
Przepływ informacji jest jednym z podstawowych elementów prawidłowego funkcjonowania każdej firmy. Jeżeli pracownicy nie są pewni losów swojego przedsiębiorstwa, spada ich zaangażowanie. W wypadkach krytycznych, takich jak restrukturyzacja, może to doprowadzić do poważnych zaburzeń, a nawet upadku zakładu.
Głównym kanałem przenoszenia informacji w obrębie firmy jest plotka. Z ust do ust najszybciej rozpowszechniają się, mniej czy bardziej prawdziwe, wiadomości. Jedyną możliwością ograniczenia tego jest prowadzenie efektywnej polityki informacyjnej w przedsiębiorstwie. Nieformalny obieg wiadomości może bowiem stać się zabójczy dla każdej firmy. Jest to szczególnie groźne dla zakładów podlegających restrukturyzacji, a takie stanowią większość.
— Cisza oznacza dla wielu menedżerów poczucie bezpieczeństwa — uważa prof. Stuart Macdonald z Uniwersytetu w Sheffield w Wielkiej Brytanii.
Plotki tworzą się przede wszystkim wtedy, gdy brakuje normalnego obiegu wiarygodnych informacji.
— Wiadomości należy jak najszybciej przekazywać, tak by wyprzedziły pojawienie się plotek — uważa Roman Rostek z GFMP Management Consultants.
Zarządzający firmami popełniają wiele innych błędów w kontaktach z pracownikami. Jednym z podstawowych niedociągnięć jest opieranie się wyłącznie na komunikacji formalnej. Pracownicy nie bardzo wierzą gazetkom zakładowym, oficjalnym listom czy broszurom.
— Przykładem może być dość nierozsądna polityka informacyjna jednego z dużych polskich przedsiębiorstw. Dyrekcja tej firmy postanowiła wysłać do każdego pracownika list z informacjami na temat mającej nastąpić restrukturyzacji. Wieść o wysłaniu listów rozeszła się znacznie szybciej niż sama przesyłka. Większość myślała, że są rozsyłane zbiorowe zwolnienia — śmieje się Roman Rostek.
Autorytet kierownika
Pracownicy na ogół źle oceniają informacje z górnego szczebla. Błędem jest również przekazywanie wszystkich informacji bezpośrednio przez głównego szefa. Najlepsze źródło wiadomości to bezpośredni przełożony. Pochodną tej sytuacji jest nadmierna centralizacja źródeł informacji. Jeżeli wszystkie wiadomości przekazuje zarząd, to dla pracowników jest to sygnał, iż niższa klasa menedżerska nie ma zbyt dużego znaczenia. Kierownicy zaczynają tracić autorytet.
— Szefowie firm chcą w gazetkach zakładowych mówić o strategii i liczbach. Pracowników zaś interesują informacje dotyczące bezpośrednio ich. Pragną dowiedzieć się czegoś o sobie i o swoim miejscu pracy. Lubią też ciekawostki dotyczące zakładu — dodaje Roman Rostek.
Wiele badań prowadzonych nad komunikacją między pracownikami wskazuje, że nowe technologie nie mają wpływu na efektywność wymiany informacji w firmie. Wprowadzenie poczty elektronicznej nie poprawiło w żadnym przypadku jakości komunikacji. Działa ona tak samo jak gazetka czy rozsyłanie broszur i listów.
Chociaż procenty
Poważnym stresem dla załóg pracowniczych jest brak pewności co do nadchodzących zmian. Jednak zarządy na ogół nie kwapią się z informacjami przed podjęciem ostatecznych decyzji. Powszechna praktyka nakazuje czekać z jakimkolwiek oświadczeniem aż do wyklarowania się oficjalnego stanowiska. Jest to bardzo destrukcyjna sytuacja. Pracownicy bowiem muszą cały czas mieć informacje na temat swojej firmy.
— Dobrze jest przedstawić pracownikom chociaż prawdopodobne możliwości przekształceń zakładu. Na przykład, że na tyle a tyle procent jest prawdopodobne kupienie zakładu przez daną korporację — sugeruje Roman Rostek.
Potrzeba faktów
Każda restrukturyzacja wiąże się ze spadkiem efektywności pracy. Może to zmniejszyć poprawny przebieg informacji. Na początku restrukturyzacji pojawia się poważne napięcie, spowodowane kruszeniem starych struktur przedsiębiorstwa. Nakłada się na to stres spowodowany niepewnością co do przyszłych losów każdego z pracowników. Rolą komunikacji jest wtedy tzw. rozmrażanie — destabilizacja starych struktur i schematów. Pracownicy wówczas potrzebują faktów i szukają ich. W drugim etapie, kiedy zostają złamane wszystkie stare schematy, pojawia się znaczna blokada w funkcjonowaniu firmy. Spada bowiem efektywność wszelkich działań i zwiększa się stres załogi. Wtedy to powstaje najwięcej plotek, które mogą destabilizować sytuację w zakładzie. Jest to normalna sytuacja psychologiczna. Trzeba więc pilnować, by ten etap trwał jak najkrócej.
— Należy wtedy podawać konkrety i umożliwić jak najlepszy przepływ informacji zwrotnej. Menedżerowie muszą być wyczuleni na stresy załogi. Nie można również blokować złych informacji, ponieważ podważa to wiarygodność zarządu — mówi Roman Rostek.
— Menedżerowie na najwyższym szczycie nie wiedzą na ogół, co się dzieje w ich firmie. Często nawet nie mają jasności, w jakim procesie wytwórczym uczestniczą — twierdzi prof. Stuart Macdonald.
W momencie, kiedy pojawiają się pierwsze pozytywne oznaki, załoga musi je jak najszybciej poznać. Zwiększy to jej wiarę, że wszystko jest na dobrej drodze.
— Po osiągnięciu stabilizacji należy uświadomić załodze, jak dużo zostało osiągnięte — dodaje Roman Rostek.Grzegorz Zięba