Takiej rafinerii jeszcze w Polsce nie było. Po pierwsze, w wyniku zeszłorocznej fuzji w paliwach gdański zakład ma nie jednego właściciela, ale dwóch: Orlen i Saudi Aramco, które na zasadach joint venture (JV) mają odpowiednio 70 i 30 proc. Po drugie, zakład przeistoczył się w tzw. rafinerię processingową, której misją jest efektywne przerabianie ropy dla udziałowców.
W tej pionierskiej dla polskiego rynku formule Rafineria Gdańska funkcjonuje już osiem miesięcy. O wyzwaniach i planach rozmawiamy z jej prezesem, Adrianem Szkudlarskim.
Przygotował, wydzielił i zarządza
W czteroosobowym zarządzie Rafinerii Gdańskiej trzech członków, w tym prezesa, nominuje Orlen, a jednego Saudi Aramco. Mohammed Al Hindas, reprezentujący Saudyjczyków, jest dziś wiceprezesem odpowiedzialnym za finanse.
Adrian Szkudlarski z przemysłem rafineryjnym związany jest od 2006 r. Zaczynał w Lotosie, jako szeregowy pracownik, zajmując się najpierw utrzymaniem ruchu, potem przechodząc do inwestycji i prowadząc m.in. potężny program EFRA, czyli pogłębienie przerobu gdańskiej rafinerii.
W okresie poprzedzającym fuzję z Orlenem odpowiadał w Lotosie za przygotowanie struktury grupy na tę operację. Chodziło m.in. o wydzielenie rafinerii ze spółki matki i przeniesienie jej do spółki Lotos Asfalt, następnie zaś wydzielenie z niej aktywów asfaltowych i przeniesienie ich do kolejnego podmiotu. W listopadzie 2021 r. Adrian Szkudlarski został prezesem Lotosu Asfalt, powiększonego już wtedy o rafinerię. Zajął się budową nowej firmy.
Wykuwanie modelu na przyszłość
Podstawą pracy zarządu, jak podkreśla Adrian Szkudlarski, jest umowa JV między Orlenem a Saudi Aramco. Jest poufna, ale tego typu umowy regulują zwykle m.in. sposób podejmowania decyzji, zatwierdzania budżetu, a także wyjścia z inwestycji.
- Mamy za sobą pierwsze półrocze funkcjonowania w tej nowej na polskim rynku formule. Uważam je za duży sukces, ponieważ pracowaliśmy na najwyższym poziomie, mimo że realizowaliśmy całkowicie nowy dla nas proces – mówi Adrian Szkudlarski.
Za swój priorytet uznaje wypracowanie zasad współpracy w formule joint venture.
- Dla obu partnerów będzie to doświadczenie, które będą mogli wykorzystać przy planowaniu dalszej współpracy, np. w petrochemii. Tworzymy więc procesy, pracujemy nad ogólnym obszarem tzw. governance – podkreśla Adrian Szkudlarski.
Zderzenie trzech kultur
Główne wyzwanie?
- Pogodzenie trzech kultur organizacyjnych – uważa menedżer.
Tłumaczy, że w ostatnich kilkunastu miesiącach załoga rafinerii doświadczyła licznych ważnych zmian korporacyjnych. Najpierw było to przeniesienie zakładu w ramach grupy, potem wejście Orlenu, czyli nowego właściciela, z własną kulturą organizacyjną, wreszcie dołączenie Saudi Aramco, też z odrębną kulturą organizacyjną.
Zderzenie kultur daje jednak korzyści.
- Nowością dla zespołu rafinerii jest możliwość stałego, bezpośredniego wymieniania się doświadczeniami z innymi zakładami pracującymi w grupach naszych właścicieli, w ramach regularnych warsztatów – podkreśla Adrian Szkudlarski.
Wcześniej ekipa z gdańskiej rafinerii, jedynego takiego zakładu w grupie Lotos, nie miała platformy do wymiany wiedzy z innymi rafineriami.
- Tylko poprzez uczestnictwo w konferencjach branżowych czy np. rozmowach z licencjodawcami. Obecnie spotykamy się regularnie i przeprowadzamy wspólne warsztaty z przedstawicielami Orlenu i Aramco, dzięki czemu nasi pracownicy mogą rozwijać kompetencje – wyjaśnia Adrian Szkudlarski.
By móc przejąć Lotos, Orlen zgodził się, w ramach ochrony konkurencji, sprzedać część aktywów. Dlatego w listopadzie 2022 r. współwłaścicielem Rafinerii Gdańskiej zostało Saudi Aramco, które weszło również na polski rynek hurtowy i paliw lotniczych.
Gdańsk jest dziś jedną z czterech rafinerii Orlenu w Polsce, największą po Płocku. W 2022 r. zakład przerobił blisko 10 mln ton ropy naftowej, a w strukturze produkcji największy udział miał olej napędowy.
Do Polski nie płyną już ani rosyjska ropa, ani rosyjskie paliwa. Gdańska rafineria, zlokalizowana nad morzem i przyjmująca dostawy ze statków, jest w tych warunkach ważnym elementem bezpieczeństwa energetycznego kraju.
Polska Organizacja Przemysłu i Handlu Naftowego przewiduje, że krajowy rynek paliw będzie rósł jeszcze przez dwa, trzy lata. W zeszłym roku konsumpcja wyniosła 37 mln m sześc., a prognoza na 2030 r. to 40 mln m sześc.
Rozliczanie „procesorów”
Rafineria Gdańska jest dziś rafinerią processingową, co oznacza, że jest właścicielem jedynie nieruchomości i urządzeń, ale nie przerabianej ropy i produktów.
- Jesteśmy dla właścicieli centrum kosztowym, umożliwiając im maksymalizowanie marży – wyjaśnia Adrian Szkudlarski.
Zadaniem rafinerii jest zatem przerabianie ropy w sposób efektywny i optymalny kosztowo. Pod względem finansowym działa w formule umożliwiającej pokrywanie kosztów inwestycji, a celem zarządu jest realizowanie corocznego budżetu, zatwierdzonego przez właścicieli.
- W praktyce wygląda to tak, że otrzymujemy strumienie ropy ze statków zamówionych przez Orlen i Aramco i w trakcie przerobu przypisujemy koszty do każdego z dwóch „procesorów”, czyli właścicieli. Pracuje nad tym specjalny zespół, który - bazując na naszym modelu rozliczeń - co miesiąc przekazuje zestawienie kosztów. Nie zajmujemy się sprzedażą produktów, wydajemy je jedynie właścicielom – tłumaczy Adrian Szkudlarski.
Strategia w przygotowaniu
Zarząd pracuje nad strategią rafinerii na przyszłe lata. Chce ją ogłosić w czwartym kwartale.
- Kluczowymi obszarami będą doskonałość operacyjna, poprawa elastyczności, co zwiększy marżę naszych właścicieli, a także synergie i – oczywiście - budowa wysokiej kultury bezpieczeństwa. W obszarze kapitału ludzkiego planujemy tworzenie ciekawych ścieżek kariery. Zatrudniamy dziś ok. 1200 osób i nie przewidujemy zmniejszania załogi – mówi prezes.
W tym roku na inwestycje Rafineria Gdańska przeznaczy ok. 500 mln zł, a nad budżetem na przyszły rok jeszcze pracuje.
- Jeśli chodzi o otoczenie, to ze szczególną uwagą przyglądamy się m.in. planom budowy przez Orlen portu na Martwej Wiśle, a także jego strategii w obszarze petrochemii – informuje Adrian Szkudlarski.
Dwutlenek węgla ma znaczenie
W długim terminie kluczowym trendem dla szefa gdańskiej rafinerii jest dekarbonizacja.
- W spółce powołany został zespół, który analizuje min. kwestie wychwytu dwutlenku węgla – twierdzi menedżer.
Jego zdaniem wiele z dzisiejszych technologii ograniczających emisję CO2 wymaga wciąż wsparcia finansowego lub uzyskania większej dojrzałości technologicznej.
- Mamy jednak ciekawy projekt związany z zielonym wodorem, tzn. budujemy stacje do jego dystrybucji dla sektora automotive – podkreśla Adrian Szkudlarski.