Klient powinien czuć się ważny

opublikowano: 06-02-2019, 22:00

Doświadczenie konsumenta decyduje o sukcesie firmy. Tymczasem prezesów mało to obchodzi

W 1992 r. George Bush senior walczył o drugą kadencję prezydencką. Przegrał z Billem Clintonem. Historycy, politolodzy i amerykaniści do dziś się kłócą o powody jego porażki. Najwięcej zwolenników ma pogląd, według którego ubiegający się o reelekcję przedstawiciel republikanów skupił się na polityce zagranicznej, gdy jego kontrkandydat z ramienia demokratów koncentrował swoją kampanię wokół gospodarki i wskazywał błędy swojego przeciwnika w tej dziedzinie. Rosnąca koniunktura dawała nadzieje urzędującej administracji, ale poprawa była za późna i za słaba, by zapewnić jej zwycięstwo. Inna teoria głosi, że 41. prezydent USA zaszkodził sobie wizytą w jednym z hipermarketów: chciał pokazać, że jest takim samym obywatelem i konsumentem, jak większość Amerykanów i nie są mu obce prozaiczne sprawy w rodzaju zakupów i cen podstawowych produktów.

Gdy doświadczenie klienta jest priorytetem firmy, łatwiej dobrać
narzędzia usprawniające ten proces, a inwestycje w technologie przynoszą
szybszy i większy zwrot — mówi Marek Kobielski, prezes Dimension Data Polska.
Zobacz więcej

TO SIĘ OPŁACA:

Gdy doświadczenie klienta jest priorytetem firmy, łatwiej dobrać narzędzia usprawniające ten proces, a inwestycje w technologie przynoszą szybszy i większy zwrot — mówi Marek Kobielski, prezes Dimension Data Polska. Fot. Marek Wiśniewski

Wszystko szło dobrze. George Bush senior zapełnił swój koszyk artykułami codziennego użytku i swobodnie rozmawiał z innymi klientami na oczach przepychających się fotoreporterów i ekip telewizyjnych. Robił wrażenie miłego pana z sąsiedztwa. Wyglądało na to, że PR-owy pomysł z zakupami spadł mu z nieba. A potem wmieszał się diabeł. Wskazując na skaner kodów kreskowych, którego użyła kasjerka, prezydent zapytał, co to za dziwne urządzenie. Nagle stało się jasne, że z życiem tzw. szarego człowieka nie ma on nic wspólnego. Niebawem musiał opuścić Biały Dom.

— Oderwanie od normalnego życia szkodzi także biznesowi. Dobitnie pokazuje to opracowany przez naszą firmę coroczny raport „CX Benchmarking Report”, według których szefowie europejskich firm w większości nie wiedzą, jak ich produkty i usługi oceniają nabywcy — komentuje Marek Kobielski, prezes Dimension Data Polska.

Słowa sobie, życie sobie

65 proc. respondentów stwierdziło, że zarządy nie są informowane i nie rozmawiają o tytułowym CX (ang. customer experience — doświadczenie klienta). Odpowiedzialność za tę sferę działalności często bierze na siebie kadra menedżerska niższego szczebla, a czasami kilku różnych jej członków, którzy nie zawsze wymieniają się opiniami na ten temat.

— Paradoks polega na tym, że o doświadczeniach klienta na najwyższych szczeblach raczej się nie rozmawia, ale niemal każdy decydent dostrzega zależność między pozytywnymi odczuciami i opiniami kupujących, a sukcesem przedsiębiorstwa — mówi Marek Kobielski.

Rzeczywiście, ankietowani uważają CX za ważny wyróżnik firmy na tle konkurencji (87 proc.). Widzą w nim także skuteczny sposób na zapewnienie lojalności konsumentów (85 proc.), wzrost przychodów (63 proc.) i redukcję kosztów (50 proc.). Co się dzieje, gdy deklaracje i wiedza rozmijają się z praktyką biznesową?

— Konsekwencją wcale nie musi być zupełne zlekceważenie customer experience. Zarządzanie tą sferą powierza się pojedynczym menedżerom. Ci zwykle interesują się kilkoma technologiami spod znaku CX — jak analiza klientów, sztuczna inteligencja i integracja cyfrowa, ale nie zawsze umieją je właściwie wprowadzić. Nie zawsze też czują, że dla firmy takie wdrożenia są absolutnym priorytetem — podkreśla szef Dimension Data Polska.

Średniacy też mają problem

Dlaczego komunikacja dotycząca CX zatrzymuje się na niższych poziomach zarządzania? Michał Gembal, dyrektor marketingu w spółce Arcus, twierdzi, że może to wypływać ze źle pojętej samodzielności. Jeśli menedżerowi powierzono zarządzanie doświadczeniem konsumenta, chce sobie z tym radzić bez żadnej pomocy i wyklucza niepokojenie tą sprawą prezesa.

— Nie tylko korporacje bywają oderwane od klienta. Pewnie nie zdarza się to mikrobiznesom,bo ich właściciele zajmują się transakcjami, logistyką, sprzedażą, więc siłą rzeczy są blisko rynku, ale już średnie firmy miewają z tym problem. Jeśli panuje w nich propaganda sukcesu, a posłańców złych wiadomości spotykają przykrości, mało kto powie, jak sprawy mają się naprawdę — wskazuje Michał Gembal.

Zastrzegający sobie anonimowość specjalista PR opowiada o swojej rozmowie z szefem komunikacji w 70-ososobowej spółce usługowej. Na jego prośbę przygotował raport o tym, jak przedsiębiorstwo postrzegane jest przez prasę branżową i media społecznościowe. Napisał o kąśliwych artykułach w prasie i wpisach na Facebooku. Zleceniodawca nazwał te opinie hejtem i kazał „poprawić” sprawozdanie, by zarząd się o niczym nie dowiedział (zostałby ukarany, bo nie przewidział negatywnych komentarzy). Tymczasem rzetelny komunikat z rynku może być dla firmy błogosławieństwem. Przykład: niektóre firmy kupują drogie systemy customer experience, jak telekonferencje i boty, a klienci wolą pozostać przy telefonach. Mimo to wszyscy w przedsiębiorstwie utrzymują, że wdrożenia miały sens. Faktycznie, miały, ale zapomniano, że nie wystarczy „włączenie przełącznika”, by wszystko działało.

„Za inwestycjami w technologie muszą podążać inwestycje w pracowników, procesy i planowanie” — twierdzi cytowany w „CX Benchmarking Report” Nemo Verbist, odpowiedzialny w Dimension Data za customer experience, ale jak można o tym wiedzieć, gdy popełnia się grzech George’a Bush seniora — polegający na oderwaniu od świata. © Ⓟ

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy