LPP nauczyło się na katastrofie

Po katastrofie w Bangladeszu w 2013 r. LPP zainwestowało w poprawę warunków pracy w fabrykach. Dużo jednak zostało jeszcze do zrobienia

Jest środowy poranek 24 kwietnia 2013 r. Na obrzeżach Dhaki, stolicy Bangladeszu, pełną parą pracują wypełnione po brzegi tanią siłą roboczą fabryki odzieży dla modnych globalnych marek. Na kwadrans przed dziewiątą w chmurze pyłu i kurzu wali się jedna z nich — ośmiopiętrowa Rana Plaza. Ratownicy przez trzy tygodnie przeczesują gruzy i wyciągają spod nich dokładnie 1129 ciał. Z życiem uchodzi około 2500 osób, z czego część ciężko rannych. To jedna z największych i najbardziej tragicznych katastrof budowlanych w historii.

Wyświetl galerię [1/5]

Pod ścisłą kontrolą znajduje się 80 fabryk (na zdj. jedna z nich), w których odbywa się produkcja odzieży marek LPP. W 90 proc.  wymieniono już lub zmodernizowano instalacje elektryczne, w 75 proc. podmiotów zainstalowano dodatkowe zabezpieczenia przeciwpożarowe, a w 60 proc. zakładów zgodnie z zaleceniami wzmocniono konstrukcję budynków. ARC

Okazuje się, że zaprojektowany do celów handlowych budynek bez zezwolenia podwyższono o trzy piętra i umieszczono w nim ciężkie maszyny, a wraz z nimi tysiące ludzi. Dzień wcześniej ściany zaczęły pękać, fabryki działające w Rana Plaza ewakuowano, ale właściciel zignorował problem i nakazał powrót do pracy. Presja na jak najszybsze i jak najtańsze zrealizowanie zamówień zagranicznych koncernów okazała się zabójcza.

Polski ślad

W gruzach Rana Plaza znaleziono metki marki Cropp, należącej do gdańskiego LPP. Gdy tuż po tragedii pytania w tej sprawie zaczęły spływać do biura prasowego polskiej firmy, ta sprawiała wrażenie zaskoczonej — jej przedstawiciele nie wiedzieli, czy współpracujący z nią agenci z Bangladeszu zlecali produkcję któremuś z podwykonawców, działających w zniszczonym budynku. Teraz zapewniają, że sytuacja wygląda zupełnie inaczej. „Dzisiejsze LPP to zupełnie inna świadomość i podejście do kwestii odpowiedzialności w łańcuchu dostaw, niż to które miało miejsce przed 2013 rokiem” — napisał w kwietniowym liście otwartym Marek Piechocki, prezes i główny akcjonariusz LPP.

Co konkretnie zrobiło LPP? W dziale audytu i w biurze w Bangladeszu spółka zatrudniła 21 osób specjalnie do kontroli łańcucha dostaw. Trzy lata temu stworzyła kodeks postępowania, w którym określiła wymagania wobec dostawców w zakresie m.in. polityki wynagrodzeń i respektowania praw pracowników. Przystąpiła też do organizacji Accord, która zrzesza duże marki odzieżowe (jej członkami są m.in. H&M, Abercrombie & Fitch, Inditex, czyli właściciel Zary, czy sieci, takie jak Tesco, Carrefour i Lidl) i ściśle kontroluje duże fabryki w Bangladeszu.

„Pod kontrolą Accordu znajduje się 80 fabryk, w których odbywa się produkcja odzieży naszych marek. W 90 proc. fabryk wymieniono już lub zmodernizowano instalacje elektryczne, w 75 proc. podmiotów zainstalowano dodatkowe zabezpieczenia przeciwpożarowe, w 60 proc. zakładów zgodnie z zaleceniami wzmocniono konstrukcję budynków, a w wielu przypadkach przeniesiono produkcję do nowych obiektów” — informuje Marek Piechocki.

Długa droga

Udział produkcji w poszczególnych krajach różni się z zależności od sezonu, ale tegoroczne kolekcje wiosna — lato i jesień — zima zostały wyprodukowane w 42 proc. w Bangladeszu. Na rzecz polskiej firmy pracuje tam obecnie 80 dostawców, z czego prawie jedna trzecia to fabryki, w których LPP jest lead brandem, czyli kluczowym odbiorcą.

„Od 2013 r. na rzecz poprawy warunków pracy w bangladeskich fabrykach przeznaczyliśmy 16 mln zł. Dwie trzecie tej kwoty to koszty kontroli i audytów przeprowadzanych w zakładach. Pozostałą część stanowią składki członkowskie do stowarzyszenia Accord oraz na Rana Plaza Trust Fund — funduszu na rzecz poszkodowanych oraz rodzin ofiar katastrofy w fabryce Rana Plaza. Na ten cel LPP przeznaczyło także w 2013 r. dobrowolną darowiznę” — informuje Sławomir Ronkowski, dyrektor działu komunikacji i zrównoważonego rozwoju w LPP.

Organizacja Accord w najnowszym, majowym, raporcie o sytuacji w bangladeskim przemyśle odzieżowym informuje, że od 2013 r. inspektorzy skontrolowali warunki w ponad 1800 fabrykach, wykrywając ponad 100 tys. zagrożeń. Zgodnie ze statystykami Accordu w 65 zakładach naprawionowszystkie uchybienia, w ponad 400 — około 90 proc. 207 fabryk zamknięto z powodu złych warunków pracy, z tego połowę przeniesiono do nowych obiektów.

— Musimy zachować czujność i doprowadzić proces inspekcji do końca, bo wciąż w zbyt dużej liczbie fabryk nie rozwiązano poważnych problemów z zakresu bezpieczeństwa — mówi Rob Wayss, dyrektor wykonawczy i główny inspektor w Accordzie.

OKIEM NGO

Czas na konkrety

JOANNA SZABUŃKO

wiceprezeska fundacji Kupuj Odpowiedzialnie

Jesteśmy od kilku lat w kontakcie z LPP i z zadowoleniem przyjęliśmy to, że spółka przystąpiła do porozumienia Accord — od czegoś trzeba zacząć. Accord i działania, o których informuje LPP, koncentrują się na sprawie warunków BHP i audytów technicznych fabryk. Stan techniczny budynków w Bangladeszu to jednak tylko element układanki. Jest mnóstwo innych palących problemów, na czele z poziomem płac w fabrykach i przestrzeganiem praw pracowniczych w obliczu narastającego prześladowania związków zawodowych. Nie chodzi zresztą tylko o Bangladesz, ale też o inne kraje azjatyckie. Przypomnijmy, że stworzony przez LPP kodeks postępowania mówi wprost o standardach praw pracowniczych, w tym o wolności zrzeszania się pracowników. W związku z unijną dyrektywą spółka będzie musiała publikować raporty pozafinansowe, liczymy więc również na transparentne informowanie o przestrzeganiu standardów praw pracowniczych w produkujących dla spółki zakładach. LPP informuje, że prowadzi monitoring warunków w fabrykach, ale jeszcze nie poznaliśmy konkretnych danych o jego wynikach.

 

List otwarty Marka Piechockiego, prezesa LPP SA, do mediów

Szanowni Państwo,

katastrofa budowlana w Bangladeszu, do której doszło 4 lata temu, przewartościowała nasze myślenie i przyczyniła się do zmiany naszego podejścia do kwestii odpowiedzialności za warunki produkcji odzieży naszych marek: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. Od tego czasu firma LPP – mimo zmniejszenia zysków w ostatnich dwóch latach – wykonała ogromną pracę na rzecz poprawy bezpieczeństwa w fabrykach w Azji. Wartość nadkładów na ten cel to 16 mln zł.

Jesteśmy dumni z tego, co udało nam się już osiągnąć zarówno w ramach poprawy warunków pracy w fabrykach gdzie produkujemy jak i w samym podejściu naszej firmy do łańcucha dostaw. LPP jest jedyną firmą w Europie Środkowo-Wschodniej, która w takim stopniu zaangażowała się w ten proces zmian i dlatego wierzę, że za naszym przykładem pójdą inne firmy z branży modowej.

Poniżej przedstawiam krótkie podsumowanie podjętych przez nas decyzji i działań. 

1.    Jako aktywny członek organizacji ACCORD (The Bangladesh Accord on Fire and Building Safety) od 2013 roku systematycznie pracujemy nad wdrażaniem standardów dotyczących bezpieczeństwa i warunków pracy w przemyśle odzieżowym w Bangladeszu, tak by ulegały one widocznej poprawie.

2.    Pod ścisłą kontrolą ACCORDU znajduje się 80 fabryk, w których odbywa się produkcja odzieży naszych marek:

•    w 90% fabryk wymieniono już lub zmodernizowano instalacje elektryczne;
•    w 75% podmiotów zainstalowano dodatkowe zabezpieczenia przeciwpożarowe;
•    w 60% zakładów zgodnie z zaleceniami wzmocniono konstrukcję budynków, a w wielu przypadkach przeniesiono produkcję do nowych obiektów.

3.    W LPP, w komórkach powołanych specjalnie do kontroli łańcucha dostaw (biuro w Bangladeszu
i Dział Audytu w centrali w Gdańsku), zatrudniliśmy na pełen etat 21 osób.

4.    Od 2014 roku wszystkich naszych dostawców obowiązuje Kodeks Postępowania LPP. Dokument określa wymagania wobec dostawców, w tym m.in. polityki wynagrodzeń, zakazu zatrudniania dzieci, dobrowolności pracy, wolności stowarzyszania się, zasad BHP.

5.    W celu zwiększenia nadzoru nad fabrykami produkującymi dla LPP w Bangladeszu, oprócz kontroli własnych inspektorów, zdecydowaliśmy się zlecić międzynarodowemu audytorowi, firmie SGS, weryfikację faktycznego przestrzegania przez dostawców w Bangladeszu naszego Kodeksu Postępowania. 

Nie spoczęliśmy na laurach. Zwiększamy zakres prowadzonych kontroli, równocześnie prowadząc działania, które jeszcze bardziej usystematyzują obszar tzw. społecznej odpowiedzialności biznesu
i zwiększą jego transparentność. Powołaliśmy w LPP Dział Komunikacji i Zrównoważonego Rozwoju finalizujący obecnie prace nad całościową strategię CSR, którą Zarząd przyjmie latem tego roku. Pracujemy także nad opracowaniem pierwszego raportu pozafinansowego, w którym kontrola warunków w fabrykach stanowić będzie kluczowy temat. Raport ten opublikujemy w pierwszym kwartale 2018 roku.

LPP dynamicznie się rozwija i uczy, a nieodłącznym elementem tego rozwoju jest nasze poczucie odpowiedzialności za wszystkich, którzy są częścią naszego biznesu. Wiemy, że takie podejście jest doceniane przez naszych partnerów, akcjonariuszy, a przede wszystkim przez klientów, których sympatia i zaufanie dla naszych marek stanowią sens istnienia LPP.

Dzisiejsze LPP to zupełnie inna świadomość i podejście do kwestii odpowiedzialności w łańcuchu dostaw, niże te które miały miejsce przed 2013 rokiem.

Z wyrazami szacunku
Marek Piechocki

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marcel Zatoński

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Inne / LPP nauczyło się na katastrofie