MENEDŻER ZASTĄPI TERAZ KAPITALISTĘ
Nie tylko receptura: Jeżeli chcę produkować dobre pączki, to nie wystarczy skoncentrować się na pączkach. Trzeba ciągle poprawiać wszystkie procesy produkcyjne...
Andrzej Blikle, informatyk i właściciel najstarszej w kraju firmy cukierniczej, jest pasjonatem nowoczesnych metod zarządzania. Marzy o stworzeniu grupy menedżerów, którzy podobnie jak on wdrażaliby nowoczesne systemy kontroli jakości, a zdobyte doświadczenia przekazywali innym. Nie ma nic przeciwko temu, aby w przyszłości być uznawanym za polskiego Deminga.
„PB”:TQM, czyli kompleksowe zarządzanie jakością, jest tematem praktycznie nieznanym w świecie polskiego biznesu. Jak Pan ocenia tę sytuację? Czy to jest rzeczywiście istotny problem?
Andrzej Blikle: Mogę się opierać wyłącznie na osobistej i subiektywnej ocenie. Mógłbym zaryzykować twierdzenie, że co setny polski przedsiębiorca słyszał cokolwiek o zarządzaniu jakością. Natomiast od usłyszenia czegoś na ten temat do wdrożenia jest jeszcze daleka droga. Na razie w naszym kraju, najbardziej popularną formą kompleksowego zarządzania jakością jest ścieżka ISO. W pewnym sensie jest ona najłatwiejsza, bo bardzo zinstytucjonalizowana. Firma wdraża system przy pomocy zewnętrznej grupy ekspertów, a jednostka certyfikująca przyznaje certyfikat zgodności z określoną normą i kontroluje jej przestrzeganie. W wielu sytuacjach jest to konieczny etap wprowadzania w firmie jakiegoś systematycznego myślenia o jakości. Niesie on jednak za sobą pewne niebezpieczeństwa, związane właśnie z instytucjonalizowaniem tego, co w zarządzaniu jakością powinno być spontaniczne i wynikać z wewnętrznej motywacji pracownika. Tego nie da się narzucić certyfikatem i normą. To wymaga stałej i bardzo umiejętnej pracy nad człowiekiem.
— Cztery lata temu rozpoczął Pan wdrażanie w swojej firmie TQM. Z czym Pańskim zdaniem, powinien liczyć się podmiot wdrażający ten system?
— Wprowadzenie do przedsiębiorstwa tej metody z dnia na dzień jest oczywiście niemożliwe. Z piątku na sobotę nie da się przesadzić woźnicy za stery samolotu. Trzeba wykonać pracę i to niebagatelną. Uważa się, że pierwsze widoczne skutki wdrażania TQM mogą pojawić się za 3 do 5 lat. Nikt nie twierdzi, że kompleksowe zarządzanie jakością jest metodą łatwą. Jest to metoda najtrudniejsza, ale za to skuteczna. Łatwo jest iść przez las, znacznie trudniej pilotować lecący nad nim samolot. To jest skala rozbieżności pomiędzy zarządzaniem tradycyjnym i TQM.
Od początku jest to jednak metoda ciekawa, fascynująca i dająca olbrzymią satysfakcję. Zarządzanie polega tu na ciągłym doskonaleniu wszystkiego, co robimy, na stałym nie kończącym się procesie zmiany sposobów myślenia.Ciągle pojawiają się jakieś problemy, ścierają się poglądy. Jest to oczywiście szalenie trudne i pracochłonne. W wielu książkach wprowadzanie TQM zostało opisane jako prosta droga do sukcesu. W praktyce jest jednak zupełnie inaczej. To są sukcesy i momenty zwątpienia, błędne decyzje i ludzie mówiący: „szefie to nie ma sensu”. Ale potem zwykle okazuje się, że przesunęliśmy się znowu spory kawałek do przodu.
— Potrafiłby Pan wskazać jakieś konkretne korzyści wynikające z tego dla firmy Blikle?
— Łatwo jest wskazać konkrety, ale znacznie trudniej jest udowodnić, że są one skutkiem wprowadzenia właśnie tej, a nie innej metody zarządzania. Kiedy zaczęliśmy mówić w firmie o TQM, był rok 1995. Wtedy przeżywaliśmy jeszcze trudny okres, związany w znacznej mierze z tym, że bardzo dużo inwestowaliśmy. Potem w latach 1996-98 rozpoczął się szybki wzrost sprzedaży. W pierwszym roku było to czterdzieści procent ponad poziom inflacji, potem kolejno około trzydziestu i dwudziestu. Z czasem krzywa tej dynamiki się spłaszczyła. Byłoby przesadą twierdzenie, że to wyłącznie dzięki TQM. Ale efektem, o którym mogę powiedzieć, że wynika bezpośrednio z tych działań, jest zmiana stosunku personelu do firmy. Oczywiście nie wszystkich, bo mamy bardzo dużo nowych osób. Dzisiaj zatrudniamy blisko 270 pracowników, w 1995 r. mieliśmy ich 40.
Jest jednak spora grupa ludzi, którym rzeczywiście leży na sercu dobre imię firmy. Oni nie boją się przyjść i powiedzieć: „słuchajcie tu jest źle, a to należałoby poprawić”. W wielu przedsiębiorstwach nie wolno tego robić. Kiedy ja zacząłem wdrażać TQM, ludzie mówili: „Co ja tam będę mówił. Jest źle czy dobrze, nie moja w tym głowa, lecz szefa”. W większości przestali tak myśleć, ale żeby do tego doprowadzić, potrzeba było trzech-czterech lat ciężkiej pracy.
— Jak odpowiedziałby Pan polskiemu przedsiębiorcy, pytającemu: co to jest TQM?
— Kompleksowe zarządzanie jakością z grubsza opiera się na trzech zasadach, które nazywam doktryną jakości. Pierwsza to zasada stałego doskonalenia, która mówi o tym, że wszyscy powinniśmy stale wszystko ulepszać. Jeżeli chcę produkować dobre pączki, to nie wystarczy skoncentrować się na pączkach. Trzeba ciągle poprawiać wszystkie procesy produkcyjne, reorganizować stanowiska pracy, ułatwiać ludziom wykonywanie ich zadań. Praca powinna być coraz lżejsza i przyjemniejsza, a nie coraz cięższa. Nie można też oczekiwać, że będziemy kiedykolwiek perfekcyjni. Musimy być po prostu lepsi z dnia na dzień. Zasada druga to tzw. zasada jedności. Głosi ona, że mamy pracować jak orkiestra, a nie jak zespół solistów. Pracujemy dla wspólnego celu. W związku z czym nie ścigamy się. Współzawodnictwo niszczy współpracę, eliminujemy je więc z naszego repertuaru narzędzi zarządzania. Wychodzimy z założenia, że każdy pracownik jest dobry, ale nie każdy ma warunki do tego, żeby swoją pracę dobrze wykonywać. To nieprawda, jak sądzi nadal wielu menedżerów, że pracownik jest z zasady leniwy i nieuczciwy. To nieprawda, że kierownik musi mieć oczy z przodu i z tyłu głowy. Jest takie piękne hasło Herzberga, amerykańskiego psychologa pracy: Jeżeli chcesz, żeby ludzie wykonali dla ciebie dobrą pracę, daj im dobrą pracę do wykonania. A dobra praca to taka, gdy człowiek wie czemu służy jej efekt, gdy może wybierać drogi jej wykonania oraz ma zapewnioną życzliwą współpracę kooperantów i odbiorców. Trzecia zasada doktryny jakości to tzw. myślenie systemowe. Zaleca ona, żeby przy analizie każdego problemu poszukiwać jego głębokich przyczyn, zamiast koncentrować się na symptomach zewnętrznych. To bardzo piękna i głęboka zasada. Długo można by o niej opowiadać.
— Twórcą TQM jest Edwards Deming. Kiedyś określono Pana mianem polskiego Deminga. Czy podobnie jak on w Japonii, tak Pan w Polsce chce zrewolucjonizować gospodarkę i system zarządzania?
— Pewnie, że chciałbym. Ale to nie oznacza, że jestem pewien, iż mi się to uda. Deming zaczynał dużo wcześniej i w innych okolicznościach. Niemniej uważam, że warto spróbować. Gdyby udało się doprowadzić do powstania środowiska ludzi, którzy prowadzą firmy według zasad doktryny jakości, odnoszą sukcesy i opowiadają o tym innym, to byłbym szczęśliwy. Później proces zaczyna się rozwijać samoistnie i lawinowo.
— Japonia jest krajem, który osiągnął sukces upowszechniając teorie Deminga. Na całym świecie głośne stały się japońskie sypialnie dla menedżerów czy tzw. karoshi, czyli śmierć z przepracowania. Czy nie jest to przypadkiem efekt uboczny nowoczesnej metody zarządzania?
— To wszystko, o czym pan wspomniał, jest dokładnie sprzeczne z Demingowską ideą TQM. Wielu, ale nie wszyscy, wierzy w Japonii w Deminga. Zapracowywanie się na śmierć może mieć na krótką metę wpływ na cenę, ale nie na jakość. Człowiek zmęczony nie może zapewnić jakości. Najczęściej jednak mówi się o załamaniach gospodarki krajów Dalekiego Wschodu. Padają często pytania: jak to się ma do TQM? Wiadomo jednak, że problemy gospodarcze tych krajów miały u źródła niezwykle rozrzutny system gwarancji rządowych dla inwestorów. To nie ma żadnego związku z zarządzaniem jakością. To po prostu efekt złego zarządzania finansami w skali makro.
— A czym dla Pana jest TQM?
— Dla mnie TQM jest najbardziej cywilizowaną metodą podnoszenia sprawności zespołów ludzkich. Wierzę, że to jest przyszłość, o której pisze Peter Drucker, który twierdzi, że głównym aktorem na rynku nie jest już kapitalista — właściciel kapitału. Dzisiaj zastąpił go menedżer — właściciel wiedzy o zarządzaniu. To w jego rękach znajduje się współczesna firma. Inwestorzy, jeżeli sami nie są menedżerami, są najczęściej bezimienni, ukryci np. za akcjami giełdowymi. Dzisiaj banki i fundusze powiernicze to kapitaliści bez kapitału. Oni jedynie zarządzają powierzonym im kapitałem. Tak zorganizowane społeczeństwo Drucker nazywa społeczeństwem wiedzy. Uważam, że to jest przyszłość, do której kluczem jest TQM.
“To nie-prawda że pra-cownik jest z zasady leniwy i nieuczciwy. To nieprawda, że kierownik musi mieć oczy z przodu i z tyłu głowy. Jest takie piękne hasło Herzberga, amerykańskiego psychologa pracy: Jeżeli chcesz, żeby ludzie wykonali dla ciebie dobrą pracę, daj im dobrą pracę do wykonania. A dobra praca to taka, gdy człowiek wie, czemu służy jej efekt, gdy może wybierać drogi jej wykonania oraz ma zapewnioną życzliwą współpracę kooperantów i odbiorców”.