Ułożenie planu zawodowego rozwoju ułatwia pokonywanie kolejnych szczebli kariery i zmniejsza ryzyko niepowodzeń.
Kultura menedżerska w Polsce wchodzi w fazę dojrzewania. Dopiero od 14 lat rodzimi menedżerowie gonią zachodnich kolegów. Jednak w dalszym ciągu kariery specjalistów od zarządzania rozwijają się raczej spontanicznie, rzadziej są planowane.
Polska jeszcze zielona
Zdaniem Krzysztofa Urbanowicza, prezesa spółki URSA Polska, kultura menedżerska w Polsce to misz-masz, wypadkowa zwyczajów międzynarodowych koncernów lub firm o silnej kulturze narodowej — np. francuskich. W ramach tej kultury zamyka się zarówno zdolność samych menedżerów do świadomego wyznaczania ścieżek zawodowego rozwoju, jak i standardy przyjęte przez pracodawców.
— W Polsce dojrzałych pod tym względem organizacji jest niewiele. Firmy w większości opierają się na autorytecie szefa — twierdzi Krzysztof Urbanowicz.
Różnice między zachodnimi a rodzimymi firmami można mnożyć. Zagraniczny koncern, zanim zacznie szukać pracowników z zewnątrz, przeszuka swoje szeregi. Wakaty są obsadzane w pierwszej kolejności ludźmi z wewnątrz. Natomiast w polskich przedsiębiorstwach i oddziałach firm zagranicznych awansuje się najgorzej.
Naszą specyfiką jest również rewolucja kadrowa, jaką często przeprowadzają w firmach nowi szefowie. Nie czerpią oni autorytetu z zajmowanego stanowiska — tak jak na Zachodzie, ale starają się go zbudować w oparciu o posłuch u nowicjuszy. Miejsce starych pracowników, którzy znają swojego chlebodawcę sprzed awansu, zajmują potocznie zwani „znajomi królika”.
Zdaniem Pawła Gniazdowskiego, dyrektora DBM na Polskę, firmy doradzającej w zakresie zarządzania ludźmi, menedżerowie w polskich realiach muszą sami nauczyć się dbać o własną karierę. Kluczem do zaplanowania drogi rozwoju jest zdefiniowanie własnego wizerunku i potrzeb.
Zakotwiczona świadomość
— Wybory w życiu zawodowym dokonywane są często intuicyjnie, bez planowania. Zawsze jednak podświadomie kierują nimi kotwice kariery, czyli obszary, z których dana osoba nie chce zrezygnować. To z nich wyprowadzić można kierunki rozwoju zawodowego — tłumaczy Paweł Gniazdowski.
Dodaje, że wśród osobowości menedżerów wyróżniane są cztery podstawowe: wspinacza, który awansuje pionowo, przeskakuje na wyższe stanowiska w coraz większych firmach, specjalisty, który pogłębia wiedzę w jednej dziedzinie i chce być w niej coraz lepszy, ceniącego niezależność właściciela firmy, oraz niespokojnego ducha, który czeka na nowe wyzwania.
Z badań DBM na grupie 64 menedżerów średniego i wyższego stopnia wynika, że w Polsce dominuje tendencja do „wspinania się” (44 proc. wskazań). W dalszej kolejności wymieniane są spacjalizacja i różnorodność.
Gdzie szukać recepty?
Samoświadomość jest pierwszym krokiem do sporządzenia szkicu kariery. Według Krzysztofa Urbanowicza, trzeba sporządzić plan na minimum 5-6 najbliższych lat.
— Trzeba postawić sobie cel. Praca, jaką podejmiemy, aby go zrealizować za te kilka lat, ma być „pomostową” — ułatwić jego osiągnięcie. W myśl zasady, że wymarzoną jest „the job after the next job” — mówi Krzysztof Urbanowicz.
Wartość menedżera na rynku wyznacza zwykle wysoki stopień uniwersalizmu lub leżącej na przeciwległym biegunie specjalizacji.
— Moim zdaniem, optymalnym rozwiązaniem jest znaleźć złoty środek i połączyć obie te cechy — mówi Krzysztof Urbanowicz.
Jednak z doświadczenia Agaty Gładysz, dyrektora handlowego gliwickiej Fosroc Construction Poland, wynika, że na zbyt różnorodne życiorysy kierownicy działów personalnych i head hunterzy patrzą mniej łaskawym okiem.
— Częsta zmiana kwalifikacji zawodowych źle wygląda w CV — podkreśla Agata Gładysz.
Kolejna kwestia to kwalifikacje. Wielu menedżerów, którzy wspinanie się po drabinie awansów rozpoczęli na początku lat 90., dziś szuka pracy — po tym jak wcześniej osiągnęli najwyższy pułap zawodowej kariery. Ich kwalifikacje nie przystają do obecnych realiów, nie umieją zarządzać ludźmi w rosnących organizacjach.
— Takie osoby powinny skręcić w boczną drogę. Uzupełnić braki — radzi Krzysztof Urbanowicz.
Na tych, którzy już podjęli decyzję o zdobywaniu wyższych kwalifikacji, na rynku pracy również czekają pułapki.
— Typowym przykładem jest niechęć pracodawców do dofinansowywania studiów Master of Business Administration. Nie radziłbym również rozpowiadać w firmie o rozpoczęciu nauki, szefowie patrzą na to raczej krzywym okiem — radzi Paweł Gniazdowski.
Dlaczego? Wymagania absolwentów MBA co do zarobków i pracy są bardzo wysokie. W wielu przypadkach są to pobożne życzenia.
— Praktyka wskazuje, że aż 90 proc. absolwentów MBA zmienia pracę już w 12 miesięcy po ukończeniu nauki — podkreśla Paweł Gniazdowski.