Bo nie sądzę, że zadaniem miejsca pracy jest budowanie u liderów pewności siebie. Czy tej, często nieuzasadnionej pewności co do własnych opinii nie mamy wokół nas zbyt wiele? Znacznie ważniejsze jest w mojej ocenie tworzenie środowiska, w którym brak pewności nie będzie karany. Miejsca, w którym „nie jestem pewna” zostanie przyjęte. W którym wątpliwości będą ok. I nie będą przeszkodą w zasłużonym awansie. To ile mamy w sobie pewności wynika z naszych doświadczeń: z tego czy nasze zdanie było słyszane, Też z tego czy byliśmy zachęcani do ekspresji, czy raczej poprzez reakcje naszych opiekunów - uczeni ostrożności. Być może mężczyźni-liderzy mają społecznie większą łatwość w prezentowaniu swojej pewności. Ale czy pod spodem jest tam faktycznie pewność siebie? Weźmy za przykład mnie - wypowiadając się o młodych liderkach, wcale taki pewien się nie czuję…
W tym szybkim i skomplikowanym świecie, w którym liderzy i liderki pochylają się nad złożonymi problemami, szczególnie ważna jest kultura, w której mogę się odezwać z poczuciem, że zostanę wysłuchany. Zawsze. Pomimo wątpliwości. Może mój głos nie zawsze uzyska poparcie, ale nie będzie mi grozić dewaluacja za samo zajęcie stanowiska.
Tylko taki klimat bowiem tworzy miejsce na mój wzrost. Pozwala mi pokazać się z tym w co wierzę i daje szansę by podjąć wartościową dyskusję. Jeśli natomiast już na starcie obawiam się odezwać, najprawdopodobniej nigdy tego nie zrobię. Zamiast wypłynąć na szerokie wody, wszystko zatrzymam w sobie tak, by potencjalnych nieprzyjemności uniknąć.
Logika oceny i kontroli zaczyna się u nas bardzo wcześnie - często już w szkole chodzi bardziej o to, żeby zadowolić nauczyciela, niż by wyrazić własną myśl. Jako absolwent szkoły muzycznej do dziś pamiętam trudne relacje, w których presja i zawstydzanie były codziennością. Wzorce te przenosimy później do naszych organizacji. Wszyscy tacy szalenie pewni siebie!
Poznaj program konferencji XI emPower Women 19 ‑ 20 maja 2026 >>
Owszem, na przestrzeni lat sporo się zmieniło. Ale choć kultura organizacyjna znacznie ewoluuje - wciąż budowanie wkoło bezpieczeństwa przychodzi nam z trudem. Wierzymy na przykład, że zbudujemy je wyłącznie deklaracjami. Tymczasem dużo od nich ważniejsze jest nasze zachowanie. Oczekuję od zespołu merytorycznej dyskusji, ale czy sam ją prowadzę? Chcę by zespół dawał mi feedback - ale czy pokazuję, że naprawdę chciałabym go wziąć? Zależy mi w zespole na szczerości, ale czy sam potrafię powiedzieć: “tu się pomyliłem, jednak to Anna miała tutaj rację”?
Nie mogę przecież liczyć na dane zachowanie, jeśli sam - lub sama - się z nim nie pokażę. Dopiero odsłonięcie się i przyznanie, że sam się waham, otwiera przestrzeń dla innych. “O! Można osiągnąć sukces, pomimo wątpliwości!”. Bez tego część współpracowników - nie tylko kobiet - może mieć trudność z przebiciem się ze swoim głosem. A wtedy zostaną tylko Ci co krzyczą najgłośniej - jak wszyscy wiemy, niekoniecznie najmądrzej.
Nie pytajmy więc “jak naprawić liderki, którym brakuje pewności siebie”. Liderkom niczego nie brakuje. Brakuje nam - umiejętności budowania otwartych na różnorodność, wspierających organizacji, w których każda młoda specjalistka czy managerka może powiedzieć: “widzę to inaczej”. Albo “nie zgadzam się z Tobą dyrektorze”.
Jeśli naszą reakcją na takie słowa będzie zawstydzanie, głupie żarty, dewaluacja czy pobłażliwy uśmiech - ten wartościowy kobiecy głos straciliśmy. Ale jeśli będzie nią ciekawość - wszyscy możemy z tego skorzystać. W końcu głos młodych liderek, głos każdego, zasługuje w naszych zespołach na ważne, należne sobie miejsce.
Autor: Marcin Dakowski, twórca, Akademia Dobrego Przywództwa