Czytasz dzięki

Pracownik musi być w centrum uwagi

opublikowano: 24-09-2020, 22:00

Czas na zmiany w komunikacji, elastyczne podejście i uproszczenie procesów. Ale najważniejsze, żeby to wszystko służyło zatrudnionym — mówili eksperci podczas Kongresu HR Summit.

Pandemia postawiła przed działami HR wiele wyzwań, z którymi nigdy wcześniej nie musieli się mierzyć. Jak zarządzać zasobami ludzkimi w czasach kryzysu gospodarczego, jak zorganizować pracę zdalną, jak realizować efektywne przywództwo w firmie podczas spowolnienia? To tylko niektóre zagadnienia, jakie prelegenci poruszyli podczas siódmej edycji Kongresu HR Summit, organizowanego od lat przez „Puls Biznesu”. Partnerami wydarzenia były RK Legal i Benefit Systems.

Dobry
dział personalny powinien zajmować się dwiema sprawami: analizować dane i dbać
o dobrostan pracowników. Z punktu widzenia nowej normalności niezwykle istotne
jest zwinne, elastyczne podejście, szukanie rozwiązań, obserwowanie i analiza
tego, co się dzieje. Nie czekajmy na to, co było, tylko szukajmy i adaptujmy
się do tego, co jest. Bo normalności — takiej jak do tej pory — już nie będzie - KRZYSZTOF
WIŚNIAK,
kierownik HR w obszarze operacyjnym na kraje Europy Centralnej i kraje
nordyckie, Danone
Wyświetl galerię [1/6]

Dobry dział personalny powinien zajmować się dwiema sprawami: analizować dane i dbać o dobrostan pracowników. Z punktu widzenia nowej normalności niezwykle istotne jest zwinne, elastyczne podejście, szukanie rozwiązań, obserwowanie i analiza tego, co się dzieje. Nie czekajmy na to, co było, tylko szukajmy i adaptujmy się do tego, co jest. Bo normalności — takiej jak do tej pory — już nie będzie - KRZYSZTOF WIŚNIAK, kierownik HR w obszarze operacyjnym na kraje Europy Centralnej i kraje nordyckie, Danone

Sprawdzam

Ostatnie miesiące dla wielu firm były papierkiem lakmusowym, testem tego, jak są poukładane, zarządzane. Był to również sprawdzian dla działów HR.

— Kryzys, z którym mamy do czynienia obecnie, różni się od tych poprzednich, ekonomicznych. Ma pochodzenie w sferze czysto ludzkiej — odnosi się do kwestii zdrowia, bezpieczeństwa, życia grup ludzi, w tym naszych pracowników. I to różnicuje ten kryzys. On pokazał, że kwestia zasobów ludzkich to esencja prowadzenia działalności biznesowej. Na początku były obawy przede wszystkim o bezpieczeństwo pracowników, o możliwe absencje — zwracał uwagę Paweł Smardz, Head of HR w firmie XEOS, która jest wspólnym przedsięwzięciem GE Aviation i Lufthansa Technik.

Alina Smolarek, dyrektor personalny Centrum Medycznego Enel-Med, podkreśliła, że ostatnie miesiące były swoistym „sprawdzam” dla kultur organizacyjnych i relacji, jakie pracodawcy zbudowali z pracownikami.

— Trudne sytuacje przypomniały, że mówimy o wartościach, o marce pracodawcy, a nie zawsze zadajemy sobie pytanie, co tak naprawdę za tym stoi. Wiele osób z działów HR przestało zadawać sobie pytanie, czy to, co oferują swoim pracownikom, jest dla tych ostatnich prawdziwą wartością. Kryzys to zweryfikował, przypomniał nam, że w tej pracy na co dzień liczy się to, żeby pracodawca widział po drugiej stronie przede wszystkim człowieka. Z tym zmierzyliśmy się w pandemii. Jako ludzie po prostu się boimy, nie wiemy, jak ten wirus przełoży się na życie nasze i naszych dzieci — mówiła Alina Smolarek.

Zwinnie i elastycznie

Jakie cechy szczególnie przydały się działom HR w nowej niespodziewanej rzeczywistości?

— Ten kryzys pokazał, jak ważna jest kwestia agile, czyli takiej codziennej zwinności. Spójrzmy na mnogość tematów, z którymi mieliśmy do czynienia: duża zmienność prawa, decyzje dotyczące pracy zdalnej czy skutków ekonomicznych. W sprawach, nad którymi pracowaliśmy tygodniami czy miesiącami, decyzje musiały być podejmowane z dnia na dzień czy wręcz z godziny na godzinę. Jeśli więc coś powinno pozostać trwałe w pracy działów HR po tym okresie, niech będzie to doświadczenie pracy pod bardzo dużą presją i w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu — mówił Paweł Smardz.

Czas pandemii wymusił na wielu firmach i działach zasobów ludzkich zmianę metody pracy.

— Po tych kilku miesiącach widać zwiększenie uważności na tym, jak funkcjonują procesy HR. Wiadomo, że ta sytuacja wymusiła na nas odrzucenie przysłowiowego papieru i ołówka — i myślenie o automatyzacji procesów. To zmiana, która z nami zostanie, i organizacje, które się przed tym broniły albo uważały, że mają inne priorytety, również będą musiały budować swoją kulturę organizacyjną na takiej — nazwijmy to — nowoczesnej obsłudze pracownika — podkreślała dyrektor personalna Enel-Medu.

Dodała, że dział HR musi być wnikliwym obserwatorem rzeczywistości.

— Marzy mi się taka sytuacja, że HR tak czuje biznes, że jest w stanie inicjować zmiany, zanim biznes się za nie zabierze. Właśnie po to, żeby mieć w organizacji perspektywę człowieka — mówiła Alina Smolarek.

Prościej, czyli szybciej

Wiele procesów HR można znacznie uprościć, na co zwracał uwagę Krzysztof Wiśniak, kierownik HR w obszarze operacyjnym na kraje Europy Centralnej i kraje nordyckie firmy Danone.

— Trudny czas wymusił na nas uproszczenie pewnych procesów, zamiast pójścia w procedury, które mieliśmy do tej pory. To było skrócenie ich do minimum. I nagle okazało się, że te procesy działają, są efektywne, a menedżerowie są zadowoleni. Moja obserwacja jest taka: jest to dobry moment, aby zrewidować wszystkie HR-owe procesy, które wdrażaliśmy, czy są efektywne i czy są w ogóle potrzebne — proponuje Krzysztof Wiśniak.

Dodaje, że uproszczenie pewnych procedur umożliwi szybsze reakcje.

— Znam obie strony. Kiedyś odpowiadałem za tworzenie procesów, dziś odpowiadam za ich wdrażanie. Moim zdaniem mamy tych procesów zbyt dużo i są one zbyt skomplikowane. To właściwa pora na ich zrewidowanie — uważa przedstawiciel firmy Danone.

Ważną kwestią, jeśli chodzi o zasoby ludzkie, są także szkolenia. O nowych zadaniach dla osób, które zajmują się tą dziedziną, mówił Piotr Stróżyk, HR Business Partner — Rozwój Pracowników z Żabka Polska.

— Wydaje się, że jest pewna luka w przygotowaniu akademickim i programach szkoleń wewnętrznych. Dotyczy ona przywództwa emocjonalnego, braku wiedzy psychologicznej, tego, jak ludzie mogą zachować się w sytuacji lęku. Przygotowujemy menedżerów w zakresie zarządzania kryzysowego, ale wydaje się, że zatrzymuje się ono na poziomie procesów i wskaźników. I tu jest luka. Pytanie, jak tych młodych zaangażowanych menedżerów, którzy robią wielkie rzeczy, wyposażyć w warsztat elementów wiedzy psychologicznej o człowieku. Tego, że mogą zderzyć się z nowym rodzajem obaw, tego, co generowała izolacja. Powinni oni również spróbować tym zarządzać — co gorsza — zdalnie. To wielka sztuka i musimy menedżerów w tym wspierać — mówił przedstawiciel firmy Żabka.

Wzajemnie potrzebni

Według ekspertów jedno nie ulega wątpliwości: pracownicy HR powinni mieć oczy i uszy szeroko otwarte, obserwować i wyciągać wnioski.

— Dział HR powinien częściej analizować dane, patrzeć na trendy, przewidywać pewne sprawy. W tym jest szansa na rozwój dla działów zasobów ludzkich. W końcu jesteśmy jako HR poważnym partnerem dla biznesu. W tych trudnych czasach zobaczyliśmy, jaki jako HR mamy wpływ na organizacje, a z drugiej strony biznes zobaczył, jak bardzo potrzebuje nas — skonkludował Wojciech Paździor, CEO Active Strategy, na zakończenie panelu dyskusyjnego o zarządzaniu zasobami ludzkimi w czasie kryzysu.

KOMENTARZ PARTNERA KONFERENCJI

Nowa normalność a prawo pracy

RAFAŁ WYZIŃSKI, partner w kancelarii RK Legal

Prawo pracy musi szybko dostosować się do nowych warunków, w jakich przyszło nam działać od marca tego roku. Zmiany dotknęły wielu kwestii, ale na czoło wysuwa się zmiana dotycząca pracy zdalnej. Badania rynku potwierdzają, że nowa formuła pracy już się zakorzeniła i zostanie z nami na dłużej. Dla prawników jest to wyzwanie, bo bardzo trudno wtłoczyć ją w ramy prawa pracy. Nie ma tu charakterystycznego dla stosunku pracy wyznaczenia czasu ani miejsca pracy. Trudniej egzekwować podporządkowanie pracownicze czy rozliczać czas aktywności. Nic dziwnego, że stworzenie odpowiednich regulacji dotyczących pracy zdalnej, choć niezbędne, jest sporym wyzwaniem. Regulacja ta nie powinna pójść za daleko — jak w przypadku telepracy, która okazała się bardzo mało popularną instytucją. Warto jednak uregulować chociażby kwestie odpłatności za korzystanie z prywatnego sprzętu pracownika czy partycypację pracodawcy w jego zwiększonych kosztach. Zasady takie można zresztą wywnioskować z ogólnych norm prawa pracy. Inną ważną kwestią będzie odpowiedź rynku na problem rozliczania czasu pracy pracowników zdalnych. System zadaniowego czasu pracy tylko częściowo rozwiązuje tę kwestię. Widać już teraz tendencję do znacznego i częstego przekraczania norm czasu przy tej formie pracy, a system zadaniowy wcale nie wyklucza roszczeń o nadgodziny. Wprost przeciwnie — wydaje się, że narzędzie, które ustawodawca dał pracodawcom (tj. ewidencja czynności pracownika zdalnego), łatwo może okazać się mieczem obosiecznym. A to tylko początek. Spodziewamy się, że praca zdalna może na stałe zmienić spojrzenie na wiele aspektów prawa pracy.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Sylwester Sacharczuk

Polecane