Prawdziwi specjaliści funkcjonują jak nomadzi
Z profesorem Krzysztofem Obłójem rozmawia Aneta Królak
Profesor Krzysztof Obłój przekonuje, że wiek XXI będzie należał do menedżerów, potrafiących znajdować nowe rozwiązania starych problemów.
„PB”: Jak mógłby Pan ocenić dotychczasowe osiągnięcia w sztuce zarządzania? Czy pojawiły się jakieś tendencje, które wpłyną na sposoby prowadzenia firm w nadchodzącym tysiącleciu?
KO: Z mierzeniem osiągnięć w zarządzaniu jest trochę tak, jak z mierzeniem osiągnięć w sztuce — wszystko zależy od przyjętych wskaźników oceny. Pewne rzeczy są jednak oczywiste — w skali świata organizacje stają się systematycznie coraz bardziej efektywne, wręcz bezwzględnie efektywne. Kolejne fale rozwiązań — od Total Quality Management, poprzez Activity Based Costing czy Reenginering, czyli usprawnianie procesów, aż po zastosowanie matematycznych modeli opcji w strategii, doprowadziły do tego, że firmy stają się proste i skuteczne — w sumie znacząco efektywniejsze niż były jeszcze 20 lat temu. To pierwsza wielka tendencja w sztuce zarządzania, stworzona zarówno przez lepsze wykształcenie pracowników i menedżerów, jak i presję globalizacji, deregulacji i silnej konkurencji.
Druga główna tendencja to szukanie i kotwiczenie przewagi rynkowej nie w brutalnej sile zasobów finansowych, ale w zasobach niematerialnych — reputacji, marce, skumulowanej wiedzy, know-how pracowników i umiejętnościach zarządczych. Również tutaj zewnętrzne warunki grają istotną rolę. Po raz pierwszy w historii ograniczenia finansowe praktycznie nie istnieją dzięki rozwiniętemu systemowi finansowemu i venture capital, a ogromna pula wyspecjalizowanych firm stanowi podstawę do skutecznego outsourcingu marginalnych aktywności. I w tym nowym otoczeniu wszystko, co widać w bilansach firm, ma ograniczoną wartość — liczy się to, czego tam nie ma, bo jest niematerialne i trudne do imitacji dla konkurencji.
Wreszcie trzecią trwałą tendencją przyszłego wieku będzie szybkość działania. W świecie konkurencji jesteś szybki albo martwy. A powód jest prosty i nazywa się szansa — coś co trwa krótko i pozwala osiągnąć nadzwyczajne korzyści. W ostatniej dekadzie widzieliśmy to w Polsce. Kilka firm wykorzystało swoje szanse — Agora na rynku gazet, Ambra na rynku win, Amica na rynku sprzętu domowego, Eris na rynku kosmetyków. Ich sukces jest niesłychanie trudny do powielenia. Kto został w dołkach sekundy, na mecie jest metry za liderem. Biznes nadal jest niczym maraton, ale kto nie biegnie go w stumetrowych sprintach, staje się mało interesującą dewiacją rynkową.
„PB”: Czy stopniowe przejście od modelu firmy zarządzanej przez jednego człowieka, najczęściej specjalistę z dziedziny, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo, do modelu zarządzania przez grupę fachowców, ale od kierowania, ma szansę się utrzymać?
KO: Wiek XX to okres profesjonalizacji zarządzania. Menedżer to zawód i rzemiosło — tak jak konsultant, lekarz, spawacz czy policjant. I od tego nie ma odwrotu, bowiem nasz świat tworzą coraz bardziej skomplikowane organizacje i instytucje — i ktoś musi nimi zarządzać. W dzisiejszym świecie nie da się zarządzać na chłopski rozum i zdrowy rozsądek — potrzebna jest armia fachowców w marketingu, dystrybucji, produkcji, logistyce transportu i magazynowania, zaopatrzeniu, zarządzaniu finansami i ludźmi. I dlatego firmy są i będą zarządzane przez duże zespoły specjalistów.
Na szczęście jednak ten świat nie jest zamknięty. Tak jak przewidywał wielki ekonomista Joseph Schumpter, co pewien czas przychodzi fala destrukcji. Przychodzą przedsiębiorcy — często nie są szczególnie inteligentni, poznawczo uzdolnieni czy subtelni. Często są wręcz prymitywni, co można wyraziście obserwować na niektórych przykładach polskich przedsiębiorców, ale chcą zdobyć świat w pewien szczególny sposób. Są niczym konkwistadorzy, w których kapitalizm wyzwolił ducha walki. I oni stanowią niezbędną przeciwwagę dla profesjonalistów-najemników. To oni tworzą i rozwijają firmy, menedżerowie potem tylko nimi kierują.
„PB”: Jakie branże zdominują globalną gospodarkę i na jakiego typu specjalistów będzie największe zapotrzebowanie?
KO: Warto patrzeć na branże, które osiągnęły najszybsze tempo wzrostu i które są docenione przez inwestorów, jako reprezentujące największy potencjał. W ostatnich dziesięciu latach na świecie były to odpowiednio: komputery, kosmetyki, farmacja, detal, telekomunikacja, rozrywka. Jeśli popatrzy się na rozwój nauki, to wygląda na to, że XXI wiek będzie należał do elektroniki i biologii. Wreszcie jeśli popatrzeć na ostatnią falę fuzji i akwizycji, to widać, że stworzyła mamuty, które umieją tańczyć, nawet jeśli trochę niezdarnie, w superbranży na stykach telekomunikacji, komputerów i rozrywki. I metodą logicznego rozumowania można powiedzieć, że sprawa jest ewidentna. Ale jednocześnie zachodzi rozczłonkowywanie firm, fala outsourcingu. Obok niej postępuje analizowana przez socjologów atomizacja społeczeństw w krajach rozwiniętych, a jej przejawem jest pojawianie się mikrosegmentów rynkowych. I być może paradoksalnie najszybciej rosnącą i największą „pseudobranżą” będzie zbiór firm, obsługujących niezliczone specjalistyczne segmenty o dużej dynamice i złożoności potrzeb. Duże firmy nie zmieszczą się w tych wąskich szparach mikrosegmentów.
„PB”: Coraz częściej mówi się o zmianach w strukturze zarządzania. Specjaliści chętnie udowadniają, że w globalnych firmach odchodzi się od struktur pionowych na rzecz poziomych...
KO: Trzeba zachować umiar. Jeśli ktoś chce zobaczyć, jak wygląda struktura pozioma, to niech weźmie swój schemat strukturalny i przekręci go o 90 stopni. Obecny nacisk na procesy wynika z tego, że w procesie komplikowania hierarchii zapomniano o doskonaleniu procesów. Teraz doskonaląc procesy zapomina się o hierarchii. Są nieliczne firmy, takie jak duński Oticon, które są niemal całkowicie projektowo- -procesowe, ale to są nieliczne wyjątki (poza światem firm doradczych, które zawsze tak były zorganizowane). Struktury procesowe będą coraz częstsze w firmach opartych na wiedzy i oferujących niestandardowe wyroby lub usługi. W normalnym świecie rutynowych produktów rządzi hierarchia. Ale faktem jest, że ulega ona spłaszczeniu, bo wszyscy tną koszty i upraszczają procesy w miarę tego, jak coraz wyższe wykształcenie pracowników pozwala zlikwidować kolejne poziomy kontroli. I dlatego w ostatecznym rozrachunku średni szczebel jest i będzie jak w imadle — ściskany z góry i z dołu. Może nie zostanie wyeliminowany, ale na pewno niewiele z niego zostanie.
„PB”: Jak duży wpływ na zmiany w zarządzaniu ma edukacja? Czy w programach szkół wyższych nadal będą musiały zachodzić zmiany, które, przynajmniej teoretycznie, lepiej przygotują przyszłych menedżerów do pracy?
KO: To naprawdę ciekawe pytanie, bowiem w Polsce — zarówno w firmach, jak i w szkołach biznesu — często uważa się, że to biznes i praktyka gra główną rolę. Nie zawsze. Są takie dziedziny na świecie, jak finanse, rachunkowość i strategia, gdzie teoretycy są szpicą praktyki, tworząc takie koncepcje jak derywaty, ABC czy matematyczne teorie opcji, które stanowią podstawę strategicznych ruchów firmy Enron na rynkach światowych. Z kolei w obszarze restrukturyzacji i zarządzania zmianą to teoretycy uczą się od praktyki i próbują uogólnić stosowane rozwiązania. Bez względu na to czy teoretycy uczą praktyków nowych sztuczek, czy pokazują im uogólnione warianty starych sztuczek, dobre szkoły biznesu adaptują swoje programy do realiów i wymogów rynku. A słabe nie przystosują się do niczego i będą zawsze uczyć menedżerów rzeczy przestarzałych.
„PB”: Jak bardzo staje się realna wizja wirtualnych uniwersytetów? Czy kształcenie kadr kierowniczych nadal poprzedzone będzie tradycyjnym cyklem nauczania, wzbogacanym, post factum, potrzebnymi kursami?
KO: Wirtualne uniwersytety rozwijają się dynamicznie, zarówno jako samodzielne jednostki, jak i przedłużenie wielu dobrych szkół biznesu. W większości globalnych firm konsultacyjnych przechodzi się na szkolenia internetowe lub z CD-ROM-em, bo to redukuje koszty i zwiększa elastyczność procesu uczenia się. Więc to będzie przyszłość przy uczeniu rzeczy, które już dobrze umiemy i chodzi o przekazanie pewnej umiejętności, np. analizy bilansu lub radzenia sobie z trudnym klientem. Internet nie ma natomiast prawdziwej racji bytu tam, gdzie szukamy sensu, tam gdzie trzeba zrozumieć nieustrukturalizowane i złożone problemy i stworzyć unikalne rozwiązania. Myślę, że wirtualnych uczelni będzie przybywało i będą one wywierały coraz silniejszą presję na te prawdziwe, aby oferowały rzeczywistą wartość dodaną swoim studentom, wartość o której mówili już dawno temu Grecy — uczyły ich stawiania właściwych pytań. A wirtualne uniwersytety będą oferowały standardowe odpowiedzi, gdy pytanie już zostanie sformułowane.
„PB”: Panorama gospodarki wzbogacona została przez e-firmy. Czy obecne programy nauczania powinny uwzględnić nowe sposoby zarządzania, ułatwiające kreowanie zapotrzebowania na wirtualne usługi?
KO: Oczywiście, że tak. I to się już dzieje, tylko że powoli, jako że szkoły biznesu są dosyć inercyjne. Ale jednocześnie stałe dokształcanie się jest odpowiedzialnością każdego człowieka, który chce być profesjonalistą. Jeśli szkoła przekona go, że Internet jest ważny, to resztę może zrobić już sam. Podobnie z fachowcami, których jest za dużo — muszą się douczyć. Na dobre i złe mamy rynek pracy i rządzi się on nieprzyjemnym prawem, iż generalnie tylko dobra rzadkie są cenne. A dobrem rzadkim nie są specjaliści w takiej czy innej dyscyplinie zarządzania. Dobrem rzadkim są prawdziwie wybitni specjaliści, w dowolnej dyscyplinie.
„PB”: Czy firmy nowej ekonomii nie są przeceniane, a zarządzający nimi menedżerowie nie zapominają o tym, że internetowe usługi nie mają szansy przetrwać bez produktów wytwarzanych przez tradycyjną gospodarkę?
KO: Rynek już zrównał z ziemią wiele firm internetowych i przypomniał, że podlegają takim samym prawom, jak wszystkie inne. Generalnie firmy internetowe mają rację bytu, gdy spełniają trzy warunki. Po pierwsze, gdy albo dostawcy albo nabywcy (a najlepiej jedni i drudzy) są rozproszeni i nie wykazują tendencji do koncentracji. Po drugie, gdy popyt lub podaż są zmienne i nieprzewidywalne. Po trzecie, gdy ich model biznesowy generuje zyski, to oznacza, że nie rozdają rzeczy za darmo lub poniżej kosztów, mają masę krytyczną lojalnych odbiorców, zbudowały reputację i markę, taką jak eBay lub Amazon.com.
„PB”: Czy typ menedżera przyszłego tysiąclecia to osoba, która poradzi sobie z zarządzaniem zarówno tradycyjną, jak i wirtualną firmą? Jak będzie wyglądało zarządzanie w XXI wieku? Jak realna jest wizja pustych biurowców i pracowników nie opuszczających domu?
KO: Menedżer przyszłości to człowiek, który będzie umiał żyć z niepewnością i tworzyć oryginalne rozwiązania klasycznych dylematów organizacyjnych — jak nadać wielkiej firmie elastyczność małej? Jak pogodzić tradycyjne hierarchiczne struktury i procedury organizacyjne z poziomymi strukturami sieci charakterystycznymi dla Internetu? Jak motywować ludzi, którzy się nie boją ani swoich przełożonych, ani utraty pracy? Jak nadać wyższy sens działaniu firmy, od której pazerni akcjonariusze wymagają bez przerwy wzrostu wartości akcji i zysków? I takie będą prawdziwe wyzwania procesu zarządzania w XXI wieku. Pojawią się więc nowe formy organizacyjne, nowe rozwiązania starych problemów, nowe strategie. Na pewno jedno się nie zmieni. Instytucje potrzebują ludzi tak, jak ludzie potrzebują instytucji. Więc szansa na to, że firmy będą puste, a ludzie będą pracowali w domach jest mizerna. W pewnych sytuacjach, w pewnych firmach, pewni ludzie — tak. Już zresztą znam takich ludzi w Polsce, którzy funkcjonują jak prawdziwi nomadzi. Nie dają się zatrudnić w żadnej firmie, często zmieniają pracę, działają tylko na zlecenia, sami płacą sobie emerytury i ubezpieczenia i pracują tylko wtedy, gdy chcą i uważają, że praca jest ciekawa. Ale to są super fachowcy, a takich zawsze będzie mało. Ogromna większość ludzi w XXI wieku codziennie ruszy do swoich biur i firm, aby spotkać innych, poplotkować, popracować i zrobić coś razem.