Grupa PSB Handel to 417 firm partnerskich, które prowadzą 397 marketów detalicznych PSB Mrówka, 280 tradycyjnych składów budowlanych oraz 77 nowoczesnych hurtowni PSB Profi. Cel? W ciągu pięciu lat rozbudować sieć do 1200 marketów i 500 składów Profi, a przychody zwiększyć ponaddwukrotnie - do 20 mld zł.
– Docelowo chcemy osiągnąć 20-25 proc. udziału w rynku i znaleźć się w wielkiej trójce sieci DIY – deklaruje Piotr Kozina, dyrektor zarządu Grupy PSB Handel.
Obecnie liderami branży są sieci Castorama i Leroy Merlin, które osiągają przychody rzędu, odpowiednio, około 10 i 8,7 mld zł. Według danych MarketHubu oba francuskie szyldy mają wspólnie ponad połowę rynku. Za nimi plasują się Obi, PSB Mrówka i Bricomarche z udziałami po kilkanaście procent. Piotr Kozina podaje, że pięć największych sieci kontroluje obecnie około 95 proc. rynku, którego wartość jest szacowana na blisko 60 mld zł.
Skok à la Żabka
– W konkurowaniu z największymi szyldami pomaga nam to, że jesteśmy szybsi. Zanim centrala zagranicznej sieci podejmie decyzję, my zdążymy już wychwycić rynkowy trend, przeprowadzić promocję i zamknąć temat. Mamy też niższe koszty, bo trzy lata temu cięliśmy je nie skalpelem, lecz piłą łańcuchową. Wciąż mocno pilnujemy budżetu, bo koszty są jak paznokcie, rosną cały czas i trzeba je ciągle obcinać – mówi dyrektor zarządu Grupy PSB Handel.
Menedżer podkreśla, że jego firma nie tylko szuka oszczędności, ale też mocno inwestuje, m.in. w modernizacje starszych placówek i rozwój nowych formatów sklepów. Składy w tradycyjnym modelu będą stopniowo przekształcane w hurtownie Profi, zaś pod szyldem Mrówki pojawią się trzy nowe koncepty: mini, express i urban.
– Express to nasza budowlana Żabka, mały sklep DIY [zrób to sam – red.] wpisujący się w trend wygodnych zakupów blisko domu. Powierzchnia tych placówek ma wynosić od 250 do 400 m kw. Będą działać w małych miejscowościach, a nawet na wsiach. Ale żeby to miało biznesowy sens, niedaleko musi funkcjonować większy sklep matka, który obsłuży logistykę i zaplecze. Format express może docelowo sięgnąć nawet tysiąca lokalizacji – tłumaczy Piotr Kozina.
Mini to format pośredni, od 400 do 800 m kw., a urban – 600-800 m kw. Jest szykowany przede wszystkim na przedmieścia, ale może pojawić się też w dużych aglomeracjach. W odróżnieniu od placówek express i mini będzie mógł działać samodzielnie, bez wsparcia większego marketu. Pierwsze tego typu sklepy ruszą już w przyszłym roku.
Offline i online
Na inwestycjach w sklepy stacjonarne się nie kończy. PSB rozwija marketplace, w którym obecnie działa już ponad 170 e-sklepów partnerów. To projekt długofalowy, który ma połączyć światy online i offline bez tworzenia centralnej konkurencji dla członków grupy. Dlatego nie ma tu wspólnego koszyka ani magazynu – każde zamówienie realizuje konkretny, lokalny sklep. Centrala tylko udostępnia technologię. Sprzedaż online odpowiada na razie za 2,4 proc. obrotu grupy, czyli ponad 100 mln zł rocznie, ale - jak zapewnia Piotr Kozina – cały czas rośnie.
Menedżer zaznacza, że cyfryzacja to dziś jeden z kluczowych obszarów inwestycji PSB. Trwają prace nad aplikacją Moja Mrówka dla klientów detalicznych, która ma ułatwić zakupy, promocje i obsługę programów lojalnościowych. Firma wdraża również system PIM, czyli narzędzie do zarządzania informacją o produktach – wspierane przez sztuczną inteligencję i zintegrowane ze wszystkimi kanałami sprzedaży. Coraz więcej procesów jest automatyzowanych: 80 proc. faktur wystawiają już roboty programowe, a menedżerowie korzystają z narzędzi BI (business intelligence), które ułatwiają analizę danych i podejmowanie codziennych decyzji. PSB inwestuje w software, nie w nowe centra logistyczne, bo te w Busku-Zdroju i Wąbrzeźnie mają wystarczyć jeszcze na długo.
Żeby narzędzia działały, centrala zbudowała wokół nich cały system wsparcia. Partnerzy korzystają z bonusów lojalnościowych, programu PowerBoost, który premiuje wzrost zakupów i sprzedaży, oraz szkoleń z obsługi narzędzi analitycznych. Jest też wsparcie dla sukcesji – wiele punktów PSB to rodzinne firmy z lat 90. ubiegłego wieku, w których właśnie następuje zmiana pokoleniowa. Centrala pomaga w tym procesie: szkoli sukcesorów, buduje ich społeczność i ułatwia płynne przejęcie biznesu.
Spółka analizuje również możliwości wejścia na rynki sąsiednie - do Czech, Słowacji, Ukrainy oraz krajów bałtyckich. Piotr Kozina podkreśla, że ekspansja ma być spokojna i przemyślana. PSB nie planuje powielać polskiego modelu jeden do jednego, tylko dopasować go do lokalnych realiów. Chodzi o budowę na bazie lokalnych partnerów, a nie kosztowne przejęcia.
Wspólna firma
PSB stawia na model oparty nie na twardej franczyzie, lecz na partnerstwie właścicielskim – to właściciele sklepów decydują, jak prowadzić biznes. Ma to swoje plusy i minusy. Z jednej strony trudniej o centralne sterowanie promocjami czy pełną standaryzację, bo nikt nikomu niczego nie narzuca. Ale z drugiej - jak podkreśla dyrektor PSB - to lokalni właściciele budują przewagę, której nie da się skopiować.
– Nasi partnerzy nieraz wychodzą do klienta osobiście, znają jego imię, uścisną dłoń w podziękowaniu za zakupy. To inny poziom relacji niż w Castoramie czy Leroy Merlin. Tam takiego nie mają i mieć nie będą – uważa Piotr Kozina.
Warto przy tym pamiętać, że przedsiębiorcy zrzeszeni w PSB to nie tylko operatorzy sklepów – to także współwłaściciele spółki. Około 50 proc. udziałów należy właśnie do nich. Kolejne 34 proc. mają dostawcy, a reszta jest w rękach pracowników i inwestorów finansowych. Żaden z akcjonariuszy nie może mieć więcej niż 5 proc. udziałów.
– Akcje PSB są dziś towarem deficytowym. Nikt ich nie chce sprzedawać. To dowodzi, że model działa – zaznacza dyrektor zarządu Grupy PSB Handel.
Mimo lojalności partnerów nad Grupą PSB Handel wciąż unosi się cień dawnych problemów podatkowych. Chodzi o zakwestionowane przez fiskusa rozliczenia VAT z lat 2013-15, kiedy operacje prowadziła jeszcze Grupa Polskie Składy Budowlane (później majątek został podzielony na dwie spółki: Grupę PSB Handel i Grupę PSB Metale).
– Dobrowolnie spłaciliśmy wszystkie zobowiązania. W trzy lata przekazaliśmy do skarbówki 218,5 mln zł razem z należnymi odsetkami. Uważamy, że te kwoty są źle naliczone, dlatego nadal się sądzimy. Od sierpnia zeszłego roku mamy już jednak zaświadczenia o niezaleganiu z podatkami. Spłaciliśmy wszystko, nie zwiększając zadłużenia spółki i wypłacając w tym czasie dywidendę – podkreśla Piotr Kozina.
Postępowania odwoławcze trwają, a zarząd firmy nie ukrywa, że chce jednoznacznie rozdzielić odpowiedzialność między dawny a obecny podmiot. Grupa PSB Handel powstała w 2017 r. i – jak podkreśla dyrektor – nie była stroną tamtych rozliczeń.
Szybciej niż rynek
Według PMR Market Experts by Hume's rynek artykułów DIY urósł w 2024 r. o 1 proc. Tymczasem centrala Grupy PSB zwiększyła obroty o 8,5 proc., do 4,2 mld zł, a zysk netto - o niemal 38 proc., do 46,4 mln zł. Cała organizacja, wraz z firmami partnerskimi, przekroczyła 9 mld zł przychodów.
Największy przyrost obrotów zanotowały Mrówka i Profi. Klasyczne składy budowlane utrzymały wynik sprzed roku, co – biorąc pod uwagę rynkową stagnację – zarząd uznaje za przyzwoity rezultat. Warto nadmienić, że w kanale hurtowym PSB już teraz ma mocniejszą pozycję niż w detalu. Wraz z głównym konkurentem – Siecią Budowlaną - odpowiada za ok. 30 proc. rynku hurtowni ogólnobudowlanych, wyprzedzając takie marki jak Grupa Handlo-Budowa, Majster Budowlane ABC, Grupa 3W, SIG czy PHMB.
– Gdy inni pod koniec roku lizali rany, my otwieraliśmy szampana. Chyba nikt w sektorze DIY nie mógł pochwalić się tak solidnym wzrostem zysku w 2024 r. To zasługa twardej dyscypliny kosztowej i inwestycji w cyfryzację. W 2025 r. celujemy w 5,5-procentową dynamikę przychodów. Po półroczu jesteśmy blisko, bo mamy 5 proc. mimo chłodnego maja, który zatrzymał sprzedaż sezonową w kategorii produktów ogrodowych. Jeśli chodzi o zysk netto, w tym roku zakładamy wzrost rzędu 10-12 proc. – mówi Piotr Kozina.
Zwraca uwagę, że firma kończy realizację trzyletniej strategii, w ramach której zrealizowała ponad 200 projektów – od wdrożenia cyfrowych narzędzi do analizy danych i kontroli budżetu po uporządkowanie całego procesu zakupów. Przestawiła się na tryb projektowy, a każde zadanie ma lidera, harmonogram i cel do osiągnięcia. Nad kolejną strategią – na lata 2026-28 – pracuje już dziesięcioosobowy zespół złożony z ludzi centrali i przedstawicieli partnerów.
Do współpracy zaproszono doradców z Kirov Partners. Nowy plan ma być gotowy do końca listopada. Jak tłumaczy Piotr Kozina, powstaje on w modelu Canvas, umożliwiającym zmapowanie wszystkich elementów biznesu na jednej planszy: od grup klientów przez ofertę i kanały sprzedaży po strukturę kosztów i źródła przychodów. Nadrzędnym celem nowej strategii ma być lepsze wykorzystanie danych i narzędzi cyfrowych w codziennym zarządzaniu sklepami, żeby właściciele mogli szybciej podejmować trafne decyzje dotyczące sprzedaży czy zatowarowania.
Na sytuację w branży dystrybutorów materiałów budowlanych rzutuje obecna dekoniunktura w sektorze będącym ich głównym odbiorcą. Produkcja budowlano-montażowa przez całe pierwsze półrocze bieżącego roku znajdowała się w trendzie spadkowym, zwłaszcza pod wpływem osłabionego budownictwa kubaturowego. Ta sytuacja nie sprzyjała dostawcom większości wyrobów dla budownictwa. W obszarach tych notowany był przy tym spadek średnich cen, co rzutowało nie tylko na zyski, ale też marże. Średnie wskaźniki rentowności w okresie 2023-24, jak i w pierwszym kwartale 2025 kształtowały się wyraźnie poniżej średniej długookresowej. Naszym zdaniem sytuacja ta ma jednak charakter przejściowy, ożywienie przeciąga się m.in. z powodu opóźnienia wielu inwestycji infrastrukturalnych. Na korzyść budownictwa kubaturowego działać będą spadające stopy. Spodziewamy się stopniowej poprawy sytuacji w branży materiałów budowlanych, przy czym im dłuższy będzie okres zastoju w budownictwie, tym większa może być kumulacja projektów w kolejnych okresach, raczej z korzyścią dla producentów i dystrybutorów, a potencjalnie kosztem firm budowlanych – z uwagi na możliwy szybszy wzrost cen. Reasumując, bieżąca sytuacja dostawców materiałów budowlanych jest cały czas trudna, ale perspektywy, zwłaszcza na 2026 r., rysują się w coraz jaśniejszych barwach. Dla wartego ok. 100 mld zł rynku to szansa na złapanie oddechu po znacznie chudszych latach.