Czytasz dzięki

Ratowanie gospodarki w kryzysie trzeba zacząć od ratowników

opublikowano: 28-06-2020, 22:00

Czy banki dociążone podatkami i opłatami będą w stanie wspierać gospodarkę wychodzącą z postpandemicznego szoku? Będzie im trudno, bo... same mogą nie przetrwać

Badania jakości obsługi klienta Złoty Bankier co roku kończyły się wielką galą wręczenia nagród zwycięzcom. W ubiegłym roku feta odbyła się w pięknych, odrestaurowanych pomieszczeniach przedwojennego Banku Polskiego. W tym roku nie było wielkiej imprezy, było kameralnie, bez fanfar i złotego konfetti. Obostrzenia związane z koronawirusem nie pozwoliły na świętowanie finału największego badania jakościowego na rynku bankowym w Polsce.

W debacie zorganizowanej przez „PB” o wyzwaniach stojących przed polskimi
bankami i trendach w obsłudze klienta rozmawiali (od lewej): Artur Klimczak,
prezes Getin Noble Banku, Brunon Bartkiewicz, prezes ING Banku Śląskiego,
Zbigniew Jagiełło, prezes PKO Banku Polskiego, Beata Muzyczka-Daszyńska, prezes
Banku Gospodarstwa Krajowego, Przemysław Gdański, prezes BNP Paribas Bank
Polska, i Bartosz Ciołkowski, dyrektor generalny na Polskę, Czechy i Słowację w
Mastercard Europe.
Wyświetl galerię [1/7]

MOCNY GŁOS:

W debacie zorganizowanej przez „PB” o wyzwaniach stojących przed polskimi bankami i trendach w obsłudze klienta rozmawiali (od lewej): Artur Klimczak, prezes Getin Noble Banku, Brunon Bartkiewicz, prezes ING Banku Śląskiego, Zbigniew Jagiełło, prezes PKO Banku Polskiego, Beata Muzyczka-Daszyńska, prezes Banku Gospodarstwa Krajowego, Przemysław Gdański, prezes BNP Paribas Bank Polska, i Bartosz Ciołkowski, dyrektor generalny na Polskę, Czechy i Słowację w Mastercard Europe. Fot. Marek Wiśniewski

Zamiast tego redakcja „Pulsu Biznesu” zaprosiła szefów najważniejszych instytucji finansowych do rozmowy o stanie polskiej bankowości. I choć podobnych debat zorganizowaliśmy wiele, ta była jedną z najbardziej merytorycznych, ciekawych i trafionych w punkt, bo odbyła się w momencie, gdy sytuacja branży bankowej jest bardzo złożona, a przyszłość trudna do przewidzenia. Powtarzana jak mantra od lat fraza, że sektor bankowy w Polsce jest zdrowy, zadziałała jak łagodny środek znieczulający, który sprawił, że rozmowa o wszelkich bolączkach przestała być możliwa. Tymczasem stan sektora wcale nie jest tak dobry, tu i ówdzie niepokojący, a miejscami zły. Najwyższy czas przestać zaklinać rzeczywistość i zacząć mierzyć się z realnymi problemami. Jakie one są?

Całą debatę obejrzysz tutaj:

Waga waluty

Zdaniem Zbigniewa Jagiełły, prezesa PKO BP, podstawowym problemem jest kwestia banków realizujących programy naprawcze. Podniósł go nie po raz pierwszy. Zwrócił uwagę, że na rynku działają instytucje niespełniające norm kapitałowych, i to od dawna.

— Gdzie jest granica? Czy postępowanie może trwać 10-15 lat? — pytał szef PKO BP.

Poddał pod rozwagę, czy banki, które prowadzą postępowanie naprawcze, nie płacą w związku z tym podatku bankowego, czyli de facto są dofinansowywane przez podatników, powinny pozyskiwać klientów. Albo czy nie powinny informować klientów, że realizują program naprawczy. Tu Zbigniew Jagiełło przywołał przykład pierwszego w Polsce procesu resolution z początku roku, w ramach którego grupa klientów banku spółdzielczego straciła oszczędności powyżej gwarantowanych 100 tys. EUR. Potem twierdzili, że nie byli świadomi złej sytuacji banku.

— Wchodzimy w recesję, mamy realnie ujemne stopy. Spodziewam się, że problemów przybędzie. Jeśli nie rozwiązujemy starych problemów, to jak poradzimy sobie z nowymi — podkreślił szef PKO BP.

Choć obyło się bez wskazywania palcem, wiadomo było, o kim mowa. Dlatego głos zabrał Artur Klimczak, prezes Getin Noble Banku.

— Trudno mi się zgodzić z pomysłem, żeby bank będący w postępowaniu naprawczym nie mógł pozyskiwać klientów, gdyż doprowadziłoby to do jego katastrofy — zaoponował Artur Klimczak.

Przypomniał, że Getin Noble Bankowi brakuje kapitału według polskiego standardu, gdyż europejskie normy spełnia. Spełniałby też krajowe, gdyby nie 150-procentowa waga ryzyka nałożona na kredyty walutowe.

— Żaden z celów, jakie miały zostać osiągnięte wskutek podwyższenia wag, nie został osiągnięty: ani jeden frankowicz nie skorzystał z oferty przewalutowania, nic też nie zmieniło się w sposobie funkcjonowania banków frankowych. Zasadne jest pytanie, po co utrzymywać regulację, skoro ona nie pomaga, a przeszkadza w stabilizacji sektora. Jej zniesienie sprawiłoby, że Getin w krótkim czasie nie musiałby być w procesie naprawczym — stwierdził prezes banku.

Wyjaśnił też, że postępowanie trwa tak długo, bo zdarzają się „ekstraordynaryjne sytuacje”.

— Półtora roku temu mieliśmy przykrą sytuację związaną z KNF, która spowodowała, że doszło do runu na bank. Był niewiarygodnie trudny do przetrzymania, kosztował kilkaset milionów złotych — powiedział Artur Klimczak.

Szkodliwy podatek

Brunon Bartkiewicz, prezes ING Banku Śląskiego, uważa, że kwestia stosowania się do wymogów regulacyjnych wymaga wyjaśnienia. Dla jej uporządkowania zasadne jest obniżenie wag ryzyka. Jego zdaniem sektor ma jednak ważniejsze wyzwania.

— Przyzwyczailiśmy się do myślenia, że głównym elementem zarządzania sferą finansową jest ryzyko, a musimy przestawić się na myślenie, że jest nim niepewność. Ryzyko jest w miarę jednolite i przewidywalne. Źródeł niepewności dla banków i dla gospodarki jest natomiast bardzo dużo. Oprócz COVID to zmiany klimatyczne, cykli technologicznych, cywilizacyjne — powiedział Brunon Bartkiewicz.

Jak mocno koronawirus zmienił rzeczywistość i czy wrócimy do stanu sprzed pandemii? Czasu nie można cofnąć.

— Pewne rzeczy zostaną, innych nie będzie. Jedynym wnioskiem jest to, że w różnych fazach rozwoju gospodarczego różne czynniki decydowały o konkurencji. Dzisiaj przesądza o tym zarządzanie niepewnością, w tym niepewnością radykalną, której nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Dzisiaj nie wiemy, co przyniesie przyszłość, co nie znaczy, że nie jesteśmy w stanie sobie z tym poradzić — odpowiedział szef ING Banku Śląskiego.

— Podzielam pogląd o niepewności i mnogości czynników, których skutek jest nie do przewidzenia — stwierdził Przemysław Gdański, prezes BNP Paribas.

Banków z programami naprawczymi nie uważa za główny problem branży. Jego zdaniem to istotny czynnik ryzyka, gdyż nie wiemy, jak rozwinie się sytuacja na rynku.

Odcięcie tych instytucji od nowych klientów sprawi jednak, że nie będą mogły się rozwijać i nie zrealizują programu naprawczego — a wówczas zmaterializuje się ryzyko systemowe. Pytanie, czy koszty z tym związane nie będą większe niż koszty niepłaconego podatku.

— To nie jest fundamentalne wyzwanie na dzisiaj, lecz tykająca bomba, która — jeśli jej nie rozbroimy — porani nas wszystkich — przyznał Przemysław Gdański.

Za znacznie ważniejsze uważa jednak inne czynniki: obniżkę stóp, która zmniejszy zyski sektora o 25 proc., podatek bankowy, rosnące obciążenia na BFG i niepewność prawną związaną z kredytami frankowymi.

— W kraju, w którym żaden z banków nie musiał sięgnąć do kieszeni podatnika po pomoc, wprowadzanie asytmetrycznego podatku branżowego nie ma podstaw ekonomicznych ani merytorycznych. Jeśli sektor ma odgrywać rolę wspierającą gospodarkę podczas wychodzenia z kryzysu, naliczanie podatku od aktywów nowych czy objętych moratorium kredytowym jest trudne do zrozumienia i zaakceptowania — powiedział prezes BNP Paribas.

Obciążenia na rzecz BFG rosną z roku na rok. Jeśli dojdzie do systemowych problemów, banki zostaną poproszone o dodatkową zrzutkę. Obciążeniem jest też prawna niepewność wokół kredytów frankowych.

— Nie rozumiem, co to może znaczyć „złoty na WIBOR” — że klient korzystał z pieniędzy deponentów, a umowa staje się nieważna, chociaż mieszkanie było zasiedlone? Prawnie i czysto po ludzku nie mogę tego zrozumieć — podkreślił Przemysław Gdański.

— Jesteśmy więźniami terminu „podatek od aktywów” — to jest podatek od kredytów, w których cenie oprócz kosztów pieniądza i ryzyka jest koszt podatku. To podnosi koszt finansowania dla przedsiębiorców, którzy konkurują w Europie. Jeśli tam nie ma takiego podatku, to pogarszamy ich pozycję konkurencyjną — zwrócił uwagę Zbigniew Jagiełło.

Beata Daszyńska-Muzyczka, prezes BGK, uważa, że jesteśmy na etapie szukania odpowiedzi na pytanie, jak poradzić sobie z wyzwaniami dla sektora bankowego, który jest fundamentem gospodarki.

— Tak jak przedsiębiorcy stoją przed wyzwaniem, jak prowadzić firmy, tak też banki muszą się zastanowić, co dalej z tym biznesem w czasach efektywnie ujemnych stóp procentowych. Standing wielu firm wyklucza je z normalnego finansowania, co może nie tylko doprowadzić do pogłębienia kryzysu popytowo-podażowego, z jakim mamy do czynienia, ale kryzysu finansowego. Będą rosły rezerwy, trudno będzie osiągać zysk — mówi prezes BGK.

Podwyżka opłat

Brunon Bartkiewicz wymienił trzy zasadnicze kwestie rzutujące na rentowność sektora bankowego i w konsekwencji stabilność. To bezpośrednie uderzenie w zyski poprzez niskie stopy, wzrost kosztów ryzyka (tu przypomniał, że rezerwy pojawiają się już wtedy, kiedy wystąpi ryzyko, że kredyt nie będzie spłacany) i nadpłynność sektora.

— W ubiegłym roku przyrost depozytów wyniósł około 106 mld zł. W tym roku w ciągupierwszych pięciu miesięcy praktycznie jest taki sam. W ubiegłym roku lokowaliśmy depozyty w kredytach. Mamy ogromny przypływ pieniędzy, a równocześnie brak odpływu w kredytach — powiedział Brunon Bartkiewicz.

Co banki mogą zrobić z nadpłynnością? Ulokować w jedynych dostępnych w Polsce instrumentach — papierach rządowych, bardzo nisko oprocentowanych. Brunon Bartkiewicz zwrócił uwagę, że ogromna pomoc z PFR zostanie w gospodarce przez trzy lata, co zmieni strukturalnie rentowność sektora. Utrzymująca się recesja spowolni popyt na kredyty, a dużą część zapotrzebowania pokryją pieniądze z PFR.

— Poradzimy sobie, ale banki będą musiały przejść do podwyżek opłat, choć pewnie nie wszystkim się uda. Zmiana paradygmatu biznesowego może uniemożliwić bankom spełnienie wymogów kapitałowych KNF, co będzie prowadzić do programu naprawczego, a tak naprawdę upadłości — mówi Brunon Bartkiewicz.

Skutki wirusa

W drugiej części debaty uczestnicy zastanawiali się, jaka jest pozycja banków w gospodarce i wobec regulatorów oraz jak zmienia się biznes bankowy. Artur Klimczak podkreślił, że współpraca z nadzorem jest dobra, ale w szerzej rozumianej relacji z państwem banki nie są traktowane fair.

— Banki są bardzo transparentne, czego nie ma w innych branżach. To było ich przewagą, a teraz działa przeciw nim — zauważył Zbigniew Jagiełło.

Przemysław Gdański uważa, że ochrona klienta na rynku bankowym jest przesadna.

— Z naszym podstawowym regulatorem mamy jakościowy dialog, ale obciążenia nie pochodzą z KNF, wakacje kredytowe też nie, podatek bankowy też jest poza jego kompetencją — podkreślił szef BNP Paribas.

Artur Klimczak stwierdził, że nadmiar regulacji prokonsumenckich szkodzi klientom. Obniżenie limitu kosztu kredytu gotówkowego zmusi banki do bardziej restrykcyjnej weryfikacji wniosków.

— Tylko najlepsi klienci będą dostawać kredyty gotówkowe, a prawdziwe potrzeby finansowe będą mieli średni klienci. Pytanie, czy w interesie klientów ten CAP nie powinien zostać podniesiony, żeby dostępność kredytów była większa — powiedział prezes Getinu, zaznaczając, że polityka cenowa banków będzie się zmieniać, a zawieranie umów bezterminowych odejdzie do przeszłości.

— Będzie podobnie jak w telekomach, gdzie są czasowe umowy z klientem — powiedział Artur Klimczak.

Wyjaśnił, że zmiana taryf w sektorze bankowym jest niezwykle trudna ze względu na ścisłe regulacje. Przy tak niepewnej sytuacji trudno podejmować decyzje o bezterminowych umowach i warunkach wiążących strony. Bartosz Ciołkowski, szef na Polskę, Czechy i Słowację w Mastercard Europe, wskazuje, że lata przygotowań, inwestycji w technologie ułatwiły przetrwanie szczytowej fali kryzysu. Przypomina, że banki mocno postawiły na płatności zbliżeniowe, po które klienci bardzo chętnie sięgali w czasie lockdownu. Ich udział w płatnościach wzrósł z 85 proc. do ponad 90 proc. w trakcie koronakryzysu.

— Połowa transakcji e-commerce w Polsce w maju przypada na BLIK — zaznaczył Zbigniew Jagiełło.

Bartosz Ciołkowski za trwały trend na rynku uważa podkręcone pandemią przejście klientów do kanałów zdalnych oraz e-commerce. Badania dowodzą, że w czasie lockdownu 82 proc. ubankowionych klientów robiło zakupy online, 32 proc. robi to teraz dużo częściej, a 29 proc. twierdzi, że taki zwyczaj zachowa. COVID-19 przyspieszył też obrót bezgotówkowy. W szczytowym momencie lockdownu dynamika wyniosła 16 proc. Obecnie sytuacja się ustabilizowała i przyrost jest rzędu 6 proc. Zbigniew Jagiełło stwierdził, że pandemia jest klasycznym game changerem, jeśli chodzi o korzystanie z bankowości zdalnej i rolę oddziałów. Brunon Bartkiewicz dodał, że w ING Banku Śląskim na placówkę bankową nie mówi się już „oddział”, ale „miejsce spotkań”, podkreślając, że 300 tys. klientów, którzy nie korzystali z systemów elektronicznych, w czasie kryzysu rozpoczęło ten sposób bankowania.

— Jeśli ktoś jest w stanie przeprowadzić transakcję internetową raz, będzie to robić stale — powiedział Brunon Bartkiewicz.

Najlepszym przykładem zmiany funkcjonowania oddziału jest BNP Paribas, ponieważ 170 placówek bank przekształcił w miejsca do animacji życia lokalnego — ekologiczne i pachnące kawą.

— Oddziały nie znikną — za 10 lat nadal będą, w mniejszej liczbie, w większości bez gotówki — prognozował Przemysław Gdański.

Metamorfozę swojej sieci przeprowadził też BGK, który oddziały zmienił w punkty konsultacyjne.

— Trzy lata temu przekształciliśmy oddziały w centra kompetencji, wiedzy i doradztwa. Dwa lata temu całkowicie zlikwidowaliśmy obsługę gotówkową. Nie pandemia, ale transformacja w sektorze bankowym wymusiła te zmiany — stwierdziła Beata Daszyńska-Muzyczka.

Zwróciła uwagę, że z bankowości oddziałowej inaczej korzystają klienci indywidualni, a inaczej firmy.

— W przypadku korporacji do aplikacji można przenieść produkty powtarzalne.

W bardziej złożonych sprawach potrzebny jest kontakt z doradcą — powiedziała prezes BGK.

Usługi masowe

Artur Klimczak uważa, że zmiany w sposobie bankowania klientów będą miały fundamentalny wpływ na bankowy biznes.

— Wydaje mi się, że banki szybko stracą możliwość sprzedawania klientowi czegokolwiek w starym układzie, kiedy większość kontaktu odbywała się w oddziale, gdzie byli doradcy, a tak naprawdę sprzedawcy z agresywnymi celami sprzedażowymi i systemami motywacyjnymi. Banku nie interesowało, czego klient potrzebuje, ale co uda mu się sprzedać. Jeśli oddziałów będzie dużo mniej, kontaktów też, to jak sprzedać produkt? Jedyny sposób to dobre aplikacje i transparentne produkty, żeby klient był zadowolony i chciał zostać — powiedział szef Getinu.

— Klienci będą oczekiwali, że bank będzie niewidzialnym partnerem pomagającym w życiu. Nie będzie wielkich różnic między bankami. Wtedy klient będzie patrzył na to, co bank sobą reprezentuje — jak podchodzi do kwestii różnorodności, ekologii, inności. To już nie będzie komunikacja poprzez reklamę.To jest kwestia 10 lat plus — przewidywał Przemysław Gdański.

Zbigniew Jagiełło uważa, że będzie liczyła się wygoda klienta, szybkość obsługi i intuicyjność.

— Chętnie kupiłbym start-up, który zorganizowałby proces kredytowy w taki sposób, żeby klient nie musiał składać żadnej aplikacji, bo bank wiedziałby, gdzie on pracuje, gdzie się uczył, ile zarabia, i był w stanie sam przygotować ofertę — zadeklarował prezes PKO BP.

Brunon Bartkiewicz zauważył, że produkty na każdym rynku zmierzają w stronę komodyzacji — są podobne i to nie one decydują o przewadze konkurencyjnej.

— Jeśli bank potraktujemy jako wytwórcę skomodyzowanych produktów, może się okazać, że niekoniecznie on będzie je oferował. Na pytanie, czy boję się, że Amazon będzie bankiem, odpowiem, że on musiałby upaść z siódmego piętra, żeby chcieć być bankiem. Walka idzie o to, kto przygotuje ofertę, gdy klient powie „hey Google chciałbym polecieć do Londynu” — bank czy linia lotnicza. To jest wyzwanie, jeśli mówimy o dużym tsunami, które jest już za plecami — stwierdził prezes ING Banku Śląskiego.

Bartosz Ciołkowski obrazowo przedstawił problem. Kupił nowy telewizor, japoński, ale z oprogramowaniem amerykańskim, bo działający na Androidzie.

— Mam telefon z iOS, ale szybko się ze sobą skomunikowały. Okazało się, że telewizor integruje mnóstwo rozwiązań na pozór konkurencyjnych. Amazony, google czy inni giganci cyfrowi nie będą nas zastępować. Pytanie brzmi, jak możemy łatwiej i przyjemniej dostarczyć usługi. Klient oczekuje, żeby piloty miały jak najmniej przycisków, i to on zdecyduje, jakiego dostawcę wybrać. Telewizor może mieć funkcję płatności, którą obsłuży bank, może Mastercard, ale nie producent urządzenia. Na koniec klient powie „hej Google” i on zapłaci — wyjaśnił Bartosz Ciołkowski.

Beata Daszyńska-Muzyczka zwróciła uwagę na istotną kwestię dotycząca odpowiedzialnego finansowania, w ramach którego banki będą odmawiały kredytowania określonych przedsięwzięć, np. nieekologicznych, a inne będą wspierały.

— Sektor bankowy może wyznaczać kierunek rozwoju gospodarki — stwierdziła prezes BGK.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Eugeniusz Twaróg

Polecane