Sukces jak z drukarki

opublikowano: 30-08-2018, 22:00

Tradycja i nowoczesność — na tych filarach rodzina Czeredysów zbudowała swój biznes. Wyniki grupy Arcus dowodzą, że to słuszny kierunek.

Takie cuda działy się w niezwykłej, kosmicznej dekadzie, Polsce lat 90. Za sprzedaż kopiarki można było kupić półgodzinną reklamę telewizyjną. Marka Czeredysa nie interesowały jednak tzw. szybkie strzały. Gdy w roku 1987 razem z trzema kolegami zakładał spółkę Arcus, nastawiał się na rozwój biznesu w długiej perspektywie.

Tradycja i nowoczesność— na tych filarach rodzina Czeredysówzbudowała swój biznes. Wyniki grupy Arcusdowodzą, że to słuszny kierunek.
Wyświetl galerię [1/5]

Tradycja i nowoczesność— na tych filarach rodzina Czeredysówzbudowała swój biznes. Wyniki grupy Arcusdowodzą, że to słuszny kierunek.

— Już wtedy było w Polsce sporo dużych firm, które pracowały głównie dla krótkoterminowych zysków. Odnosiły szybkie, przyprawiające o zawrót głowy sukcesy, by wkrótce zwinąć się z rynku. Zawsze wiedziałem, że nie tędy droga. Jeśli coś tworzyć, to na pokolenia — mówi Marek Czeredys, przewodniczący rady nadzorczej Arcusa.

Aby przygoda z przedsiębiorczością nie skończyła się równie szybko, jak się zaczęła, czasem wystarczy zmienić kurs. Na początku lat 80. senior rodu Czeredysów zajął się sprzedażą odczynników i aparatury laboratoryjnej francuskiej marki BioMerieux. Siedzibą spółki był jeden pokój, a zebrania odbywały się przy trzepaku. Ale nie skromne zasoby, lecz niepewność sytuacji gospodarczej była wyzwaniem.

— Marża sięgała 30 proc., ale dolar w ciągu dnia potrafił skoczyć o tę samą wartość i zostawaliśmy bez niczego. Komuś, kto wychował się w epoce elektronicznej bankowości, trudno uwierzyć, że przelew z Warszawy do Wiednia szedł trzy miesiące — uśmiecha się biznesmen.

Płynna rzeczywistość

Aby lepiej się dostosować do realiów rynku, Marek Czeredys uruchomił plan B, polegający na rozszerzeniu oferty o urządzenia biurowe, m.in. dzięki współpracy z koncernem Xerox. Tak powstała firma Arcus, która została liderem polskiego rynku, mając w nim 45 proc. udziału. Wprowadziła zachodnie standardy obsługi klienta i serwisu, za co przyznano jej niedostępny wówczas w naszej części Europy tytuł Platynowego Dilera amerykańskiego potentata. Potem jednak Xerox wprowadził strategię wykorzystującą sprzedaż bezpośrednią. Zmusiło to założyciela Arcusa do poszukiwania nowych rozwiązań. Na jednej z edycji branżowych targów w Hanowerze podjął współpracę z japońskim producentem Kyocera.

Elastyczność, otwartość na zmiany wydają się częścią DNA przedsiębiorcy z Warszawy. Chyba największym zwrotem w jego życiu była rezygnacja z kariery weterynarza na rzecz biznesu.

— Pracowałem w lecznicy w Radzyminie. Pomagałem, jak w znanym serialu, zwierzętom dużym i małym. To była moja pasja. Tyle że na początku lat 80. brakowało antybiotyków i innych środków, by zawód ten wykonywać prawidłowo i etycznie. Zacząłem się rozglądać za nowymi ścieżkami samorealizacji — opowiada menedżer.

Ukończył Wydział Medycyny Weterynaryjnej Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie. Być może brak studiów MBA i doświadczenia w zarządzaniu sprawił, że nie ustrzegł się przed pewnymi błędami. Przyznaje, że na początku działalności Arcusa nadmiernie rozbudował struktury sprzedażowe, co spowodowało obniżenie jakości usług.

— Umieliśmy jednak szybko wyciągnąć wnioski i odpowiednio zmodyfikować strategię działania firmy — zaznacza Marek Czeredys.

W 2007 r. Arcus wszedł na warszawską giełdę, co uzasadniały bardzo dobre wyniki finansowe i stale rosnące przychody. Ale także plany rozszerzenia oferty m.in. o audyt, doradztwo, a także pionierskie wówczas na polskim rynku usługi — dzierżawy systemów drukujących i kopiujących oraz całkowitego outsourcingu produkcji dokumentów.

— Nastąpiło to po sporych spadkach na GPW. Po debiucie okazało się, że wszystko jest w porządku — wspomina twórca spółki.

Sztafeta pokoleń

Skuteczne przekazanie firmy rodzinnej wymaga mistrzostwa nie tylko biznesowego, ale również osobistego. Czym założyciel spółki przekonał synów do kontynuowania dzieła jego życia? Zgodnie przyznają, że zawsze imponował im swoim umiłowaniem wolności gospodarczej, choć często ma ona smak wyrzeczeń i rozczarowań.

Michał Czeredys jednak zaznacza, że — nie licząc wakacyjnych staży — karierę zawodową rozpoczął poza strukturami ojcowskiej spółki. Po studiach zajmował się sprzedażą funduszy inwestycyjnych. Dopiero kilka lat później wsparł działania handlowe należącej do grupy Arcus spółki Inforsys, która specjalizuje się w korespondencji masowej. Zaczynał tam jako sprzedawca i doradca, z czasem powierzano mu coraz ważniejsze funkcje menedżerskie. Wreszcie stanął na czele tej firmy.

— Aż zapadła decyzja o znalezieniu dla spółki inwestora strategicznego. Swoją misję w Inforsysie uznałem za skończoną. Przejście do struktur Arcusa była najbardziej oczywistą opcją — opowiada Michał Czeredys.

W 2011 r. objął stanowisko prezesa, dołączając do swojego ojca, który angażuje się w działania grupy z pozycji przewodniczącego rady nadzorczej. Zdaniem seniora, syn pokazał, że umie zarządzać i wie, dokąd prowadzi firmę. Zmienił jej profil — z dystrybutora urządzeń do dostawcy zaawansowanych systemów do zarządzania obiegiem informacji, a na pozytywne efekty tego posunięcia nie trzeba było długo czekać.

— Michał ma na koncie efektywną restrukturyzację spółki, która w momencie objęcia przez niego prezesury była na minusie, a już po roku zmian przyniosła zysk — chwali Marek Czeredys.

Równie dobrze — jego zdaniem — do biznesowej rodzinnej układanki wpasował się drugi jego syn, Rafał, który dwa lata temu dołączył do zarządu. Wcześniej sprawował nadzór właścicielski nad spółką Polmag, należącą do Czeredysów odlewnią wykorzystującą nowoczesną technologię ciekłego magnezu.

— Sprawny prawnik i negocjator, któremu paragrafy i zapisy umów nie przesłaniają szerszego tła: branży, firmy, biznesu, a przede wszystkim ludzi — ocenia senior rodu.

Wojny domowe

Michał skończył finanse i bankowość oraz zarządzanie i marketing w Szkole Głównej Handlowej, natomiast Rafał jest absolwentem Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego. Doceniają swoje wykształcenie. Niemniej twierdzą, że równie ważne są szerokie horyzonty umysłowe, umiejętności personalne i spójna wizja rozwoju biznesu. Nigdy się nie kłócą? Bynajmniej — stanowczo zaprzeczają bracia. Z tym że to twórcze burze mózgów, a nie wojny domowe o nic.

— Nie dzielę klientów na dużych i małych. Obsługuję wszystkich. A Rafał nie dalej jak wczoraj pyta mnie, czy to się nam opłaca. Faktycznie, nieważne, ile obsługujemy urządzeń — jedno czy 30, nakład pracy jest ten sam — mówi starszy z braci.

A młodszy dodaje, że w takich sytuacjach przerzucają się argumentami, spierają. A nawet włączają do dyskusji innych menedżerów i pracowników odpowiedzialnych za sprawy, co do których są kontrowersje. Wszystko po to, by widzieć lepiej, dalej, wnikliwiej.

— Ludzie często funkcjonują według ustawień domyślnych. Różnice zdań pozwalają spojrzeć na konkretne zjawisko i problem z nowej perspektywy. Ujawniają niuanse, o których się na co dzień nie myśli. Tak się dochodzi do lepszych decyzji — opisuje Rafał Czeredys.

Żaden z Czeredysów nie cierpi na syndrom prymusa, który zawsze ma najlepsze notatki, ale nigdy nie wystąpi przed szereg. Przeciwnie. Lubią próbować, eksperymentować, wchodzić na nieznane terytoria. Przykładem jest dzierżawa sprzętu. Wymagało to ogromnych inwestycji, które zwróciły się dopiero po kilku latach. Ale było warto. Przez 30 lat działalności wśród klientów Arcusa znalazły się takie tuzy, jak Millenium, Danone, Volvo. A z sektora publicznego — CBA, ZUS, Policja, Wojsko Polskie, Komisja Nadzoru Finansowego i Kancelaria Rady Ministrów, nie licząc wielu samorządów.

— O tym, że robimy dobrą robotę, świadczy podpisany pod koniec ubiegłego roku nowy kontrakt z mBankiem — na 176 mln wydruków. W jego oddziałach i placówkach zainstalowaliśmy ponad 1000 kopiarek i drukarek. Ale bank płaci tylko za usługę — informuje Michał Czeredys.

— Szacuje się, że koszty druku stanowią od 5 do 15 proc. przychodów firm. Model „używać zamiast kupować” to skuteczny sposób na optymalizację kosztową, ale też wygodę — dorzuca Rafał Czeredys.

Arcus ma jednak więcej asów w rękawie: elektroniczny obieg dokumentów i inteligentne sieci, a także telematykę, smart grid (inteligentne liczniki) i korespondencję masową. Choć dotychczas koncentrował się na segmencie B2B (ang. business-to-business), ostatnio — dzięki współpracy ze spółkami Kyocera i Zecer — wystartował z usługą B2C (business-to-consumer). Chodzi o samoobsługowe stanowiska druku dostępne dla Kowalskiego w 18 miastach Polski, m.in. we Wrocławiu, Gdańsku, Katowicach, Łodzi, a także w Lublinie, Poznaniu i Warszawie. Znajdują się np. w ośrodkach akademickich, galeriach handlowych, centrach biznesu i bibliotekach, a sieć nieustannie się powiększa.

— Niedawno kolejny punkt uruchomiliśmy na pierwszym w Polsce lotnisku — w Porcie Lotniczym im. Jana Pawła II Kraków-Balice — nie ukrywa zadowolenia Rafał Czeredys.

Zaangażowane w to przedsięwzięcie spółki zdobyły tytuł Inspiratora Biznesu Innowacje 2018, przyznawany przez agencję informacyjną Newseria.

— Pokazaliśmy, że nawet na dojrzałym rynku zarządzania dokumentem możliwe są prawdziwe innowacje — komentuje Michał Czeredys.

Więcej niż kopiarki i skanery

W spółce pracuje 148 osób, a w całej grupie około 250. Michał Czeredys określa Arcusa firmą rodzinną, która osiągnęła korporacyjną skalę działania. A czy rodzina i korporacja nie są jak ogień i woda? Z jednej strony, wartości emocjonalne, z drugiej — formalne struktury. Spontaniczność walczy z organizacją, serce z tabelami Excela. Jak godzić te światy?

Prezes woli inne porównanie, zapożyczone z azjatyckiego kręgu kulturowego: yin i yang — to dwie strony reprezentujące przeciwstawne, ale zależne od siebie siły.

— Jedna strona to walka. Po drugiej znajduje się człowiek — pracownik, klient, partner biznesowy, a także konkurent, którego też trzeba szanować. Twarde reguły rynkowej gry nie wykluczają wrażliwości. Delikatność nie oznacza jednak słabości, braku charakteru. Z kontrastów rodzi się sukces — klaruje Michał Czeredys.

Nawiązanie do filozofii yin i yang nie jest przypadkowe — menedżerowie przyznają, że współpracując z koncernem Kyocera, do pewnego stopnia nasiąknęli kulturą japońską i charakterystycznym dla niej uwielbieniem paradoksów, dualizmów, pozornych przeciwieństw. Szczególnie jednak urzekła ich sztuka życia praktykowana przez samurajów, która polega m.in. na dążeniu do doskonałości i prawdy, umiłowaniu honoru i odwadze wolnej od porywczości.

— Siedziba Kyocery znajduje się w Kioto, które słynie z samurajskich tradycji. To zobowiązuje. Nie wyobrażamy sobie, że w codziennej działalności moglibyśmy zapomnieć o zasadach, etykiecie albo nie dotrzymać umowy, także ustnej: gentelmen agreement traktujemy jak świętość. Choćby się waliło, paliło, wyniki trzeba dowieźć — deklaruje Rafał Czeredys.

Czeredysów inspiruje dr Kazuo Inamori, legendarny założyciel firmy Kyocera, która dziś zatrudnia ponad 70 tys. osób, a mimo to pozostaje wierna ludzkim, rodzinnym standardom zarządzania. Po doprowadzeniu przedsiębiorstwa do rozkwitu rozpoczął życie mnicha w jednym z buddyjskich klasztorów. Spędził w nim kilka lat, bo japoński rząd poprosił go o przejęcie sterów w zagrożonych bankructwem liniach lotniczych Japan Airlines. Zdecydował się pracować bez wynagrodzenia. Dwa lata prezesury wystarczyły, by wyprowadzić przewoźnika na prostą. Potem tłumaczył, że sukces był możliwy dzięki zmianie mentalności pracowników. W tym celu każdemu wręczył książeczkę ze swoimi filozoficznymi zasadami.

— Jedna głosi: ciągle wprowadzaj innowacje i poprawiaj je — dzisiaj powinno być lepsze niż wczoraj, jutro powinno być lepsze niż dzisiaj. Jest również rada, by nie gonić za zyskiem, bo on sam podąży za naszymi wysiłkami. Wreszcie wskazówka dotycząca traktowania pracownika — jeżeli pracuje źle, trzeba mu wyznaczyć inne obowiązki lub nowe miejsce w organizacji. Takie mądrości pomagają nam pamiętać o priorytetach, nie zboczyć z obranego kursu — zapewnia Michał Czeredys.

Rafałowi Czeredysowi podoba się z kolei zachęta, by pracę wykonywać sumiennie i systematycznie, ale nie dać się zdemotywować żmudnym i uciążliwym zadaniom. Sposobem na to są — według niego — pasje. Uwielbia grać w golfa, kocha azjatycką kuchnie, motoryzację i podróże. Natomiast Michał Czeredys jest miłośnikiem biegania i tenisa ziemnego. Uczy się języków i gry na pianinie. Obaj bracia cenią spędzanie czasu w gronie rodziny i przyjaciół.

— Jeśli mimo pracoholizmu nie grozi nam wypalenie, to dlatego, że kręci nas nasz biznes i umiemy ładować swoje akumulatory — oświadcza Rafał Czeredys.

Tylko trzy na 10 firm rodzinnych prowadzi drugie pokolenie, a jedna na 10 jest przekazywana trzeciemu. Według Conway Center for Family Business, średni wiek dobrze prosperującego biznesu rodzinnego wynosi 24 lata (co odpowiada czasowi, w którym aktywny jest jej założyciel). Arcusowi w ubiegłym roku stuknęła 30-tka, a patrząc na jego stabilny rozwój, ma się krzepiące wrażenie, że spółka dopiero się rozkręca. Michał i Rafał Czeredysowie są za młodzi, by myśleć o następcach. Natomiast senior rodu uważa, że pięcioro wnucząt to wystarczające zabezpieczenie na przyszłość — zwłaszcza że choć małe, niektóre wykazują się cechami liderów — przebojowością i mądrością ponad wiek. Plany na najbliższe kwartały i lata?

— Będziemy kłaść jeszcze większy nacisk na innowacje, za którymi stoją także spółki zależne — Arcus Systemy Informatyczne, Geotik, T-matic Systems i Docusoft. Dotychczas dzięki naszym rozwiązaniom efektywniejsze stawały się przede wszystkim firmy. Teraz chcemy usprawniać także działalność instytucji publicznych, jednostek samorządowych i miast — deklaruje prezes grupy Arcus.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Po godzinach / Sukces jak z drukarki