Szefie, podziel się z nami władzą

opublikowano: 10-10-2019, 22:00

Trudno spodziewać się po pracownikach zaangażowania, jeśli nie wierzymy w ich kompetencje

To, co nazywamy pracą zespołową, często jest tylko realizacją woli przełożonego. Nie inaczej wyglądały biznesy, które przez lata prowadził Andrzej Jeznach, przedsiębiorca i autor bestsellerowych książek o zarządzaniu („Sztuka życia”, „Szef, który ma czas” i „Szef, który myśli”). Jak wspomina, tylko on miał prawo kalkulowania poważniejszych ofert i sam decydował o każdym szczególe dotyczącym dostaw i organizacji projektów. Wszyscy inni byli pomocnikami i wykonawcami jego poleceń. Członkowie zespołów wykazywali się inicjatywą nie większą od tej, której można oczekiwać od marionetek, gdy to mistrz pociąga — a właściwie szarpie — za sznurki. Ale nie tylko oni byli niezadowoleni. Z czasem również Andrzej Jeznach miał tego dość. Zmiana była konieczna.

Przez lata myślałem, że zarządzam pracą zespołową, a tak naprawdę
tylko wydawałem polecenia i podejmowałem wszystkie decyzje sam — mówi dr
Andrzej Jeznach, menedżer i przedsiębiorca.
Zobacz więcej

NIE TĘDY DROGA:

Przez lata myślałem, że zarządzam pracą zespołową, a tak naprawdę tylko wydawałem polecenia i podejmowałem wszystkie decyzje sam — mówi dr Andrzej Jeznach, menedżer i przedsiębiorca. Fot. Marek Wiśniewski

Zaczął pracę nad sobą, która polegała na stopniowym delegowaniu obowiązków i uprawnień. Przekaz z góry na dół zmienił w komunikację wielostronną. Rozmawiał, pytał i słuchał swoich ludzi z uwagą. Otwierał się na odmienne punkty widzenia. Niekiedy usuwał się w cień.

— Z początku wydawało mi się, że stracę nad wszystkim kontrolę i sprawy pójdą w złą stronę. Szybko jednak odkryłem, że zaproszeni do współdecydowania pracownicy stają się bardziej zaangażowani, lojalni i odpowiedzialni, co wpłynęło pozytywnie na efektywność — opowiada Andrzej Jeznach.

Firma to nie plac zabaw

Steve’owi Jobsowi zarzucano, że jest autokratą, nie toleruje słowa sprzeciwu i zmusza podwładnych do robienia wszystkiego, co sobie zamarzył. Ta ocena nie jest zgodna z prawdą. Założyciel Apple’a wymagał od swoich współpracowników przede wszystkim własnych pomysłów, inicjatywy i zaangażowania. Przykład? Jednemu z menedżerów polecił stworzenie zespołu, więc ten zapytał go o szczegóły — w jaki sposób ma to zrobić i ile osób ma zatrudnić. Odpowiedź Steve’a Jobsa nie była miła: „Gdybym to wszystko wiedział, nie potrzebowałbym cię, prawda?”. Trudno o lepszy dowód na to, że w wielu sprawach dawał on pracownikom wolną rękę i miał do nich zaufanie. W jednym z wywiadów tłumaczył to tak: „W Apple zatrudniamy ludzi, by to oni mówili, co robić, a nie odwrotnie”.

— W czasach wojny o talenty rośnie znaczenie budowy marki pracodawcy. A najlepiej postrzegane są te firmy, które stawiają na autonomię zatrudnionych. Pracownicy czują się docenieni i szanowani, kiedy kadra kierownicza liczy się z ich zdaniem — uważa Adam Bodziak, specjalista ds. wizerunku i PR.

Takie podejście — dodaje — nie ma nic wspólnego z filozofią „róbta, co chceta”. Indywidualne ambicje trzeba pogodzić z interesem firmy.

— Mówiąc językiem piłkarskim, członkowie drużyny muszą strzelać do tej samej bramki. Jeśli dbają o coś innego niż wspólne cele całej grupy, ich swoboda, autonomia zamienia się w samowolę — wskazuje Adam Bodziak.

Kolejne zastrzeżenie: partnerskie traktowanie współpracowników nie wyklucza dyscypliny, ocen i rozliczania z wyników. Źle rozumiany employer branding przejawia się niekiedy tym, że z firmy robi się wesołe miasteczko, plac zabaw. Z pola uwagi znika powód, dla którego założono biznes — ma on przynosić właścicielom zysk, a pracownikom źródło dochodu.

— Celem przedsiębiorstwa nie jest zapewnienie wszystkim frajdy, bezustannej radości czy spełnienia się. Na każdym stanowisku praca bywa czasem trudna lub monotonna, a jednak musi być zrobiona. Zadaniem szefa jest ułatwianie tego zadania, ale nie uszczęśliwienie pracowników — twierdzi Andrzej Jeznach.

Miłe złego początki

Przyjazna atmosfera jest wartością, ale ma także ciemne strony. Im zespół jest bardziej zgrany, tym trudniej o konstruktywny konflikt. A to ze ścierania się poglądów są lepsze decyzje. W książce „Niemierzalne” Margaret Heffernan przypomina katastrofę samolotu brytyjskich linii lotniczych BEA w 1972 r. Maszyna rozbiła się trzy minuty po starcie. Niektórzy pracownicy wiedzieli o jej usterkach, ale nie wyartykułowali w porę swoich wątpliwości i obaw. Konsekwencją była śmierć 118 osób, wszystkich znajdujących się na pokładzie.

— Skutki jednomyślności lub tchórzliwego milczenia rzadko są aż tak tragiczne. Zwykle pracownicy nie zgłaszają problemów dotyczących produktów i usług albo nabierają wody w usta, gdy widzą niemoralne praktyki wśród swoich kolegów lub szefów. Często kończy się to jakąś poważną wpadką wizerunkową i utratą klientów — mówi Adam Bodziak.

Podstawą satysfakcjonującej pracy zespołu jest otwarta komunikacja. Tymczasem jedna czwarta pracowników nie zna strategicznych celów firmy, czyli nie wiedzą, co jest dla przedsiębiorstwa najważniejsze: wzrost sprzedaży czy jakość, innowacyjność czy polityka kontynuacji — wynika z badań przeprowadzonych niedawno przez StepStone, międzynarodową agencję zarządzającą portalami pracy. Gdy brakuje komunikacji, pojawia się dezorientacja — pracownicy muszą się domyślać, jakie postępowanie jest dobre, a jakie złe, za co spotka ich nagroda, a za co nagana. Po liberalnym szefie można spodziewać się raczej pobłażliwości. Niekoniecznie jednak wtedy, gdy wszystko pójdzie nie tak. Wówczas zacznie się szukanie winnych i kozłów ofiarnych.

— Zaangażowanie znika bezpowrotnie, jeśli ludzie obawiają się kary za najmniejszy błąd, który mogą popełnić przez samodzielne decyzje. Stworzyć kulturę dopuszczającą pomyłki to jedyna droga, aby ktoś zechciał pracować odpowiedzialnie — podkreśla Andrzej Jeznach.

Czy obdarzony autonomią pracownik zawsze okazuje się odpowiedzialny? Andrzej Jeznach przestrzega przed naiwnością. Lata praktyki pokazały mu, jak ważny jest dobór ludzi, którzy umieją z sobą współpracować tyleż chętnie, co efektywnie. Nie wystarczą fachowcy, którzy według świadectw idealnie pasują do danego stanowiska — zaznacza.

Dlatego nigdy nie unikał bezpośrednich rozmów z kandydatami. Zawczasu chciał wybadać, czy między aplikującym a zespołem zadziała chemia.

— Ta chemia to jednak nie całkowita zgodność, ale poczucie bezpieczeństwa, które sprawia, że wszyscy swobodnie wyrażają swoje przekonania i nie boją się kłócić — uściśla menedżer. Tylko z dojrzałymi ludźmi można osiągnąć dojrzałe rzeczy.

Sprawdź program konferencji "Employer Branding w praktyce", 27-28 listopad 2019, Warszawa >>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu