Czytasz dzięki

Szefie, podziel się z nami władzą

opublikowano: 10-10-2019, 22:00

Trudno spodziewać się po pracownikach zaangażowania, jeśli nie wierzymy w ich kompetencje

To, co nazywamy pracą zespołową, często jest tylko realizacją woli przełożonego. Nie inaczej wyglądały biznesy, które przez lata prowadził Andrzej Jeznach, przedsiębiorca i autor bestsellerowych książek o zarządzaniu („Sztuka życia”, „Szef, który ma czas” i „Szef, który myśli”). Jak wspomina, tylko on miał prawo kalkulowania poważniejszych ofert i sam decydował o każdym szczególe dotyczącym dostaw i organizacji projektów. Wszyscy inni byli pomocnikami i wykonawcami jego poleceń. Członkowie zespołów wykazywali się inicjatywą nie większą od tej, której można oczekiwać od marionetek, gdy to mistrz pociąga — a właściwie szarpie — za sznurki. Ale nie tylko oni byli niezadowoleni. Z czasem również Andrzej Jeznach miał tego dość. Zmiana była konieczna.

Przez lata myślałem, że zarządzam pracą zespołową, a tak naprawdę
tylko wydawałem polecenia i podejmowałem wszystkie decyzje sam — mówi dr
Andrzej Jeznach, menedżer i przedsiębiorca.
Zobacz więcej

NIE TĘDY DROGA:

Przez lata myślałem, że zarządzam pracą zespołową, a tak naprawdę tylko wydawałem polecenia i podejmowałem wszystkie decyzje sam — mówi dr Andrzej Jeznach, menedżer i przedsiębiorca. Fot. Marek Wiśniewski

Zaczął pracę nad sobą, która polegała na stopniowym delegowaniu obowiązków i uprawnień. Przekaz z góry na dół zmienił w komunikację wielostronną. Rozmawiał, pytał i słuchał swoich ludzi z uwagą. Otwierał się na odmienne punkty widzenia. Niekiedy usuwał się w cień.

— Z początku wydawało mi się, że stracę nad wszystkim kontrolę i sprawy pójdą w złą stronę. Szybko jednak odkryłem, że zaproszeni do współdecydowania pracownicy stają się bardziej zaangażowani, lojalni i odpowiedzialni, co wpłynęło pozytywnie na efektywność — opowiada Andrzej Jeznach.

Firma to nie plac zabaw

Steve’owi Jobsowi zarzucano, że jest autokratą, nie toleruje słowa sprzeciwu i zmusza podwładnych do robienia wszystkiego, co sobie zamarzył. Ta ocena nie jest zgodna z prawdą. Założyciel Apple’a wymagał od swoich współpracowników przede wszystkim własnych pomysłów, inicjatywy i zaangażowania. Przykład? Jednemu z menedżerów polecił stworzenie zespołu, więc ten zapytał go o szczegóły — w jaki sposób ma to zrobić i ile osób ma zatrudnić. Odpowiedź Steve’a Jobsa nie była miła: „Gdybym to wszystko wiedział, nie potrzebowałbym cię, prawda?”. Trudno o lepszy dowód na to, że w wielu sprawach dawał on pracownikom wolną rękę i miał do nich zaufanie. W jednym z wywiadów tłumaczył to tak: „W Apple zatrudniamy ludzi, by to oni mówili, co robić, a nie odwrotnie”.

— W czasach wojny o talenty rośnie znaczenie budowy marki pracodawcy. A najlepiej postrzegane są te firmy, które stawiają na autonomię zatrudnionych. Pracownicy czują się docenieni i szanowani, kiedy kadra kierownicza liczy się z ich zdaniem — uważa Adam Bodziak, specjalista ds. wizerunku i PR.

Takie podejście — dodaje — nie ma nic wspólnego z filozofią „róbta, co chceta”. Indywidualne ambicje trzeba pogodzić z interesem firmy.

— Mówiąc językiem piłkarskim, członkowie drużyny muszą strzelać do tej samej bramki. Jeśli dbają o coś innego niż wspólne cele całej grupy, ich swoboda, autonomia zamienia się w samowolę — wskazuje Adam Bodziak.

Kolejne zastrzeżenie: partnerskie traktowanie współpracowników nie wyklucza dyscypliny, ocen i rozliczania z wyników. Źle rozumiany employer branding przejawia się niekiedy tym, że z firmy robi się wesołe miasteczko, plac zabaw. Z pola uwagi znika powód, dla którego założono biznes — ma on przynosić właścicielom zysk, a pracownikom źródło dochodu.

Stać cię na więcej
Newsletter autorski Mirosława Konkela
ZAPISZ MNIE
×
Stać cię na więcej
autor: Mirosław Konkel
Wysyłany raz w tygodniu
Mirosław Konkel
Jesteś lepszy, niż ci się wydaje, ale nie tak dobry, jak mógłbyś być. Zapisz się na newsletter - znajdź inspiracje i odpowiedzi na ważne pytania.
ZAPISZ MNIE
Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Nasz telefon kontaktowy to: +48 22 333 99 99. Nasz adres e-mail to: rodo@bonnier.pl. W naszej spółce mamy powołanego Inspektora Ochrony Danych, adres korespondencyjny: ul. Ludwika Narbutta 22 lok. 23, 02-541 Warszawa, e-mail: iod@bonnier.pl. Będziemy przetwarzać Pani/a dane osobowe by wysyłać do Pani/a nasze newslettery. Podstawą prawną przetwarzania będzie wyrażona przez Panią/Pana zgoda oraz nasz „prawnie uzasadniony interes”, który mamy w tym by przedstawiać Pani/u, jako naszemu klientowi, inne nasze oferty. Jeśli to będzie konieczne byśmy mogli wykonywać nasze usługi, Pani/a dane osobowe będą mogły być przekazywane następującym grupom osób: 1) naszym pracownikom lub współpracownikom na podstawie odrębnego upoważnienia, 2) podmiotom, którym zlecimy wykonywanie czynności przetwarzania danych, 3) innym odbiorcom np. kurierom, spółkom z naszej grupy kapitałowej, urzędom skarbowym. Pani/a dane osobowe będą przetwarzane do czasu wycofania wyrażonej zgody. Ma Pani/Pan prawo do: 1) żądania dostępu do treści danych osobowych, 2) ich sprostowania, 3) usunięcia, 4) ograniczenia przetwarzania, 5) przenoszenia danych, 6) wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania oraz 7) cofnięcia zgody (w przypadku jej wcześniejszego wyrażenia) w dowolnym momencie, a także 8) wniesienia skargi do organu nadzorczego (Prezesa Urzędu Ochrony Danych Osobowych). Podanie danych osobowych warunkuje zapisanie się na newsletter. Jest dobrowolne, ale ich niepodanie wykluczy możliwość świadczenia usługi. Pani/Pana dane osobowe mogą być przetwarzane w sposób zautomatyzowany, w tym również w formie profilowania. Zautomatyzowane podejmowanie decyzji będzie się odbywało przy wykorzystaniu adekwatnych, statystycznych procedur. Celem takiego przetwarzania będzie wyłącznie optymalizacja kierowanej do Pani/Pana oferty naszych produktów lub usług.

— Celem przedsiębiorstwa nie jest zapewnienie wszystkim frajdy, bezustannej radości czy spełnienia się. Na każdym stanowisku praca bywa czasem trudna lub monotonna, a jednak musi być zrobiona. Zadaniem szefa jest ułatwianie tego zadania, ale nie uszczęśliwienie pracowników — twierdzi Andrzej Jeznach.

Miłe złego początki

Przyjazna atmosfera jest wartością, ale ma także ciemne strony. Im zespół jest bardziej zgrany, tym trudniej o konstruktywny konflikt. A to ze ścierania się poglądów są lepsze decyzje. W książce „Niemierzalne” Margaret Heffernan przypomina katastrofę samolotu brytyjskich linii lotniczych BEA w 1972 r. Maszyna rozbiła się trzy minuty po starcie. Niektórzy pracownicy wiedzieli o jej usterkach, ale nie wyartykułowali w porę swoich wątpliwości i obaw. Konsekwencją była śmierć 118 osób, wszystkich znajdujących się na pokładzie.

— Skutki jednomyślności lub tchórzliwego milczenia rzadko są aż tak tragiczne. Zwykle pracownicy nie zgłaszają problemów dotyczących produktów i usług albo nabierają wody w usta, gdy widzą niemoralne praktyki wśród swoich kolegów lub szefów. Często kończy się to jakąś poważną wpadką wizerunkową i utratą klientów — mówi Adam Bodziak.

Podstawą satysfakcjonującej pracy zespołu jest otwarta komunikacja. Tymczasem jedna czwarta pracowników nie zna strategicznych celów firmy, czyli nie wiedzą, co jest dla przedsiębiorstwa najważniejsze: wzrost sprzedaży czy jakość, innowacyjność czy polityka kontynuacji — wynika z badań przeprowadzonych niedawno przez StepStone, międzynarodową agencję zarządzającą portalami pracy. Gdy brakuje komunikacji, pojawia się dezorientacja — pracownicy muszą się domyślać, jakie postępowanie jest dobre, a jakie złe, za co spotka ich nagroda, a za co nagana. Po liberalnym szefie można spodziewać się raczej pobłażliwości. Niekoniecznie jednak wtedy, gdy wszystko pójdzie nie tak. Wówczas zacznie się szukanie winnych i kozłów ofiarnych.

— Zaangażowanie znika bezpowrotnie, jeśli ludzie obawiają się kary za najmniejszy błąd, który mogą popełnić przez samodzielne decyzje. Stworzyć kulturę dopuszczającą pomyłki to jedyna droga, aby ktoś zechciał pracować odpowiedzialnie — podkreśla Andrzej Jeznach.

Czy obdarzony autonomią pracownik zawsze okazuje się odpowiedzialny? Andrzej Jeznach przestrzega przed naiwnością. Lata praktyki pokazały mu, jak ważny jest dobór ludzi, którzy umieją z sobą współpracować tyleż chętnie, co efektywnie. Nie wystarczą fachowcy, którzy według świadectw idealnie pasują do danego stanowiska — zaznacza.

Dlatego nigdy nie unikał bezpośrednich rozmów z kandydatami. Zawczasu chciał wybadać, czy między aplikującym a zespołem zadziała chemia.

— Ta chemia to jednak nie całkowita zgodność, ale poczucie bezpieczeństwa, które sprawia, że wszyscy swobodnie wyrażają swoje przekonania i nie boją się kłócić — uściśla menedżer. Tylko z dojrzałymi ludźmi można osiągnąć dojrzałe rzeczy.

Sprawdź program konferencji "Employer Branding w praktyce", 27-28 listopad 2019, Warszawa >>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane