Trzeba być racjonalnym

opublikowano: 11-05-2015, 00:00

Upolitycznienie, czekanie na pomoc, gigantomania — to cechy dinozaura, którego w tygrysa przeobrażą młodzi. Ale nie wszyscy - wynika z rozmowy z JAKUBEM KARNOWSKIM, prezesem PKP.

 

Zobacz więcej

Marek Wiśniewski

„PB”: Co jest dla pana najważniejsze w zarządzaniu?

Jakub Karnowski, prezes PKP: W 2012 r., gdy rozpoczynałem pracę na kolei, Grupa PKP była jedną z najbardziej zaniedbanych firm w Polsce. W innych branżach, takich jak telekomunikacja czy bankowość, wiele się zmieniło przez 25 lat transformacji. Na kolei sytuacja wyglądała inaczej — zmiany albo były bardzo powolne, albo nie było ich wcale. Czasem kolej wręcz się cofała, np. pod względem czasu przejazdu między największymi aglomeracjami. Najważniejszą rzeczą, od której zaczęliśmy, było postawienie w centrum uwagi klienta — pasażera kolei. Wcześniej Grupa PKP niejako funkcjonowała sama dla siebie. Kolejnymi obszarami, na których się skoncentrowaliśmy, były inwestycje w infrastrukturę i tabor oraz restrukturyzacja grupy i prywatyzacja należących do niej spółek.

Czy to się wiązało ze zmianami kadrowymi?

W strukturze, która składa się z kilkunastu firm i ponad 80 tys. ludzi, przekształceń nie można dokonać samemu. Przed 2012 r. w Grupie PKP niemal wszystkim zajmowali się kolejarze. Brakowało specjalistów z różnych dziedzin: sprzedaży, finansów, analiz, audytu, a nawet informatyki. Zatrudniliśmy wykwalifikowanych ekspertów, doceniając jednocześnie tych kolejarzy, którzy byli otwarci na zmiany i rozumieli ich potrzebę. Udało nam się połączyć kompetencje kolejowe z wiedzą i doświadczeniem z innych branż. Drugą istotną kwestią było zwiększenie odpowiedzialności i zaangażowania pracowników. Obecnie są oni rozliczani z efektów swojej pracy. Poczucie odpowiedzialności zwiększają także kontrakty menedżerskie. Rozpoczynając pracę w Grupie PKP, dostałem zgodę na pełną swobodę w doborze zarówno współpracowników, jak też narzędzizarządzania. Bez tego nie byłoby możliwe wprowadzenie tak daleko idących zmian.

Czyli rząd nie powinien się wtrącać do kadr?

PKP jest spółką skarbu państwa, zatem musi realizować program rządu. Jednocześnie jednak sami dobieramy sobie narzędzia i kadry. To umożliwia efektywne zarządzanie i realizowanie powierzonej nam misji. Wcześniej zdarzało się, że prezes PKP nie miał wpływu na to, kto zasiadał w zarządach spółek zależnych. Działały one jak osobne księstwa. Brakowało koordynacji działań i wspólnych celów.

Co jeszcze może zrobić rząd?

Rolą rządu jest tworzenie przyjaznych regulacji i wzmacnianie instytucji odpowiedzialnych za nadzór, takich jak np. Urząd Transportu Kolejowego. Powinien ponadto sprzyjać konkurencji, zarówno tej w branży kolejowej, jak też pomiędzy poszczególnymi gałęziami transportu i stwarzać uczciwe warunki gry. Bardzo istotną rolą rządu jest także nadzór na wydawaniem unijnych pieniędzy. O tym, jak bardzo jest to ważne, świadczą przykłady niektórych państw Europy Południowej, np. Hiszpanii. Tam brak odpowiedniego nadzoru doprowadził do nieprzemyślanego i nieefektywnego ich wykorzystania.

Jak ważny jest zespół, który pan zbudował?

To podstawa. Bez dobrego zespołu nie da się efektywnie pracować. Z częścią moich obecnych współpracowników znałem się już wcześniej. Wielu z nich to ludzie młodzi. Szczycę się tym, że w PKP pracuje wielu młodych analityków, którzy niedawno skończyli studia, mają otwarte głowy i świetny warsztat. Doskonale opanowali narzędzia niezbędne do tworzenia strategii. Dyrektorem zarządzającym w PKP odpowiedzialnym za nadzór właścicielski jest 28-latek, który pracę w spółce zaczął kilka lat temu, przechodząc różne szczeble kariery. To bardzo kompetentna osoba. Udało mi się go znaleźć przez Fundację im. Lesława Pagi, która zajmuje się promocją młodych ludzi.

Młodzi mają wpływ również na zmianę DNA tej organizacji.

Czy przyglądał się pan, jak są zarządzane spółki z innych krajów?

Pracuję również w Szkole Głównej Handlowej, w katedrze Międzynarodowych Studiów Porównawczych. Z moich wieloletnich doświadczeń wynika, że analizowanie sukcesów i porażek innych państw jest bardzo pomocne przy opracowywaniu własnych planów i strategii.

To proszę powiedzieć o porażkach.

Na szczęście nie było poważniejszych. Ale jesteśmy czujni i staramy się w porę dostrzegać ryzyko. Musimy przede wszystkim dbać o stabilne źródła finansowania. Jeśli założylibyśmy, że państwo, czyli podatnicy, będzie finansować kolej, to z góry jesteśmy skazani na porażkę. Dobrym przykładem są dworce kolejowe. Czasem zarzuca nam się, że zapełniamy je powierzchnią komercyjną, a taką właśnie potrzebę dyktuje rynek. Podróżni przed odjazdem chcą napić się kawy, coś zjeść, kupić gazetę i my im taką możliwość zapewniamy. Ponadto dzięki sprawnej komercjalizacji utrzymujemy nasze obiekty i zapewniamy podróżnym odpowiednią jakość usług. W Polsce nie ma opłaty dworcowej, zatem nasze obiekty muszą same na siebie zapracować. Dysponujemy ponadto bardzo atrakcyjnymi gruntami, często w ścisłych centrach miast. Przez wiele lat ich potencjał nie był wykorzystywany. Teraz zagospodarowujemy je we współpracy z deweloperami, tworząc zabudowę handlową, biurową czy mieszkaniową. Wartość tych projektów — zarówno realizowanych obecnie, jak też tych planowanych w najbliższej przyszłości — szacowana jest na 4,66 mld EUR. Wiele nieruchomości, zbędnych z punktu widzenia naszej działalności, sprzedajemy lub przekazujemy samorządom.

Czy widzi pan w polskich spółkach jeszcze jakieś błędy?

Jednym z nich jest tak zwana gigantomania. Przez wiele lat na przykład mówiono w Polsce o kolei dużych prędkości. Jej budowa kosztowałaby 40 mld zł, bez szans, żeby projekt się zwrócił. W naszych warunkach bardziej potrzebne i znacznie efektywniejsze jest modernizowanie linii.

Czy obserwuje pan, że Polacy przejmują style zarządzania z zagranicznych korporacji?

Oczywiście. Po 40 latach gospodarki centralnie planowanej nie mieliśmy pomysłów na zarządzanie. To było marnotrawstwo i wiara w ideologię, że to, co wypływa z nauk Marksa i Engelsa, może nam zastąpić racjonalne myślenie, znane jako gospodarka rynkowa. To, że po transformacji ustrojowej zaczęliśmy przejmować wzory zachodnie, było jak najbardziej naturalne. Ludzie, którzy jadą na jakiś czas na Zachód, wracają i wiedzą, jak działać, na kim się wzorować. Mam nadzieję, że po sześciu latach pracy w Banku Światowym w Waszyngtonie należę do takich osób.

Czy są charakterystyczne cechy Polaków, które mogą nam utrudniać lub ułatwiać zarządzanie?

Polacy są bardzo przedsiębiorczym narodem. Komunizm był u nas inny od tego w innych krajach Europy Środkowej i Wschodniej — mieliśmy duży sektor prywatny: w rolnictwie i przemyśle, choć spółki były bardzo małe. Gdy podróżuje się przez Polskę, widać mnóstwo reklam małych firm. Dzięki temu PKB rośnie, a Polacy rozumieją przedsiębiorczość. Nie jesteśmy narodem, który czeka na mannę z nieba.

Łatwiej takimi ludźmi zarządzać?

Oczywiście. Nasze zmiany polegają na wprowadzeniu do zarządzania racjonalizmu. Ludzie młodzi są różni, ale duża część z nich jest ambitna, otwarta na ciężką pracę i zmiany.

Mówił pan, że zatrudnia dużo dwudziestoparolatków, a to pokolenie, któremu nie zależy tak bardzo na stałej pracy, tylko realizowaniu pasji.

To prawda, jest wielu takich ludzi, ale my ich nie zatrudniamy. Stawiamy na pracowników, którzy pokazują zaangażowanie i utożsamiają się ze swoją firmą.

ARTUKUŁ Z CYKLU ZARZĄDZANIE PO POLSKU

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu