W tym roku po raz pierwszy liczba pracowników centrów usług biznesowych zajmujących się zaawansowanymi procesami była wyższa niż wykonujących mniej wymagające zadania. Stanowiła 50,8 proc. spośród 400,3 tys. osób — wynika z najnowszego raportu branżowego ABSL. Tak jest na pewno w Shell Business Operations (SBO), centrum usług energetycznego koncernu w Krakowie.
Więcej specjalistów, menedżerów i robotów
— Pogłębiamy specjalizacje praktycznie we wszystkich liniach biznesowych. Tylko w I kw. awansowało prawie 150 osób. Tworzymy coraz ciekawsze stanowiska. Już ponad 200 osób pracuje na stanowiskach bezpośrednio związanych z transformacją energetyczną. To bardzo rozwojowy obszar, strategiczny dla całej grupy. Mamy też dość unikatowe dla tej branży role wokół obszaru information and digital technology, czyli technologii cyfrowych. Rozwijamy też projekt Stewardship zajmujący się certyfikacją naszych produktów. Do tego zespołu zatrudniamy chemików. Mamy też dział relacji korporacyjnych, którego pracownicy są odpowiedzialni za tworzenie kampanii marketingowych na świecie — mówi Agnieszka Pocztowska, dyrektorka generalna SBO.
Od wybuchu pandemii firma urosła do 4,8 tys. osób. Przybyło ponad 300 stanowisk.
— Rośniemy na wszystkich poziomach: pogłębiamy kompetencje, przybywa ról seniorskich o zasięgu globalnym. Mamy 800 menedżerów, w tym 350 nadzorujących globalnie działające zespoły — dodaje Agnieszka Pocztowska.
SBO, podobnie jak większość centrów usług biznesowych, wykorzystuje RPA, czyli automatyzację procesów (tak robi 89,2 proc. działających w Polsce centrów) i boty (43,1 proc.).
— Kilkadziesiąt procesów jest zdigitalizowanych i wykonują je boty. Zaczęliśmy stosować takie rozwiązania przed pandemią, a w jej trakcie nie zaprzestaliśmy pracy nad poszerzeniem ich funkcjonalności — mówi dyrektorka.
Hybryda się krystalizuje
Obecnie SBO wciąż działa podobnie jak w trakcie pandemii, ale pracownicy powoli wracają do biura (przez cały okres pandemii mogli do niego przychodzić).
— Z obserwacji i doświadczeń zespołu w trakcie pandemii wnioskujemy, że model w 100 proc. zdalny rzadko w pełni odpowiada oczekiwaniom pracowników. Dziś, po opanowaniu pandemii, wśród liczącego ponad 4,8 tys. osób zespołu znacznie większą popularnością cieszy się model hybrydowy, który testujemy. Każda linia biznesowa określi, jak chce wdrażać ten model i będą to różne rozwiązania. Podejrzewam, że większość biznesów zastosuje model 3:2 czy 2:3, ale hybryda może mieć też ujęcie miesięczne. Na pełną skalę nowe tryby pracy poznamy jesienią. Mamy świadomość, że wielu pracowników musi się zorganizować, więc jesteśmy elastyczni. Czekamy na treść ustawy o pracy zdalnej. To technikalia, które warto byłoby usystematyzować — mówi dyrektorka generalna centrum usług Shella.
Poznaj program kongresu “HR Summit 2022”, 19-20 września, Warszawa >>
SBO nie zmieniło wielkości kampusu: to nadal ponad 40 tys. m kw. w pięciu budynkach na krakowskim Ruczaju.
— Nie planujemy żadnych ruchów, jesteśmy ciągle na etapie transformacji. Nie mamy pewności co do kształtu biura. Gdy hybrydowy model się ustabilizuje, ocenimy, czy potrzebne są zmiany. Testujemy różne rozwiązania w biurze, przestrzeń ma sprzyjać nie siedzeniu przy biurku, lecz spotkaniom. Nie zmieniamy jednak wszystkiego na raz. Jedno z pięter jest testowe i zbieramy doświadczenia zespołów — mówi Agnieszka Pocztowska.