Czy na pewno potrzebujemy ERP? Od tego pytania powinien się rozpocząć każdy proces zmierzający do wdrożenia systemu w firmie.
Wybór i wdrożenie systemu klasy ERP to duże wyzwanie dla większości firm. Jednak cały projekt, który w zależności od wielkości może trwać od kilku miesięcy do roku czy dwóch, możemy podzielić na kilka faz. Okazuje się, że samo wdrożenie oprogramowania to tylko jedna z nich, a co więcej, jedna z najmniej istotnych. To etap najprostszy i mający najmniejszy wpływ na powodzenie lub porażkę całego przedsięwzięcia.
Wszyscy zgodnie twierdzą, że nie można podzielić etapów wdrożenia systemu na mniej i bardziej ważne, a tym bardziej pominąć czy zlekceważyć któregokolwiek z nich. Podobnie jak Paweł Jędrusik, dyrektor handlowy Epicor Scala, inni twierdzą że każdy z tych etapów ma ogromny wpływ na ogólny wynik wdrożenia.
— Gdybym jednak miał koniecznie wskazać najważniejszy etap, to byłaby nim analiza potrzeb przedsiębiorstwa — potwierdza Paweł Jędrusik.
Analiza to podstawa
Jeszcze więc przed przystąpieniem do porównywania ofert firma powinna dokładnie sprecyzować swoje potrzeby, a więc określić stan obecny i docelowy. Im bardziej szczegółowa analiza, tym łatwiej wybrać odpowiedni system i zaplanować czas oraz koszty jego wdrożenia. Precyzowanie potrzeb nie jest procesem łatwym, jednak od stopnia szczegółowości przeprowadzonych analiz biznesowych i założenia określonych funkcjonalności oraz integracji z innymi, funkcjonującymi już systemami, zależy późniejsza przydatność systemu, jak również stopień realizacji celów, dla których system został zakupiony, a w konsekwencji także zadowolenie użytkownika. Trzeba bowiem pamiętać, że wybierając system klasy ERP, firmy kupują tak naprawdę swojego rodzaju obietnicę, a nie coś konkretnego i namacalnego.
Zadanie ERP
Ocena własnych potrzeb to punkt wyjścia do myślenia o systemie.
— Co do celów, jakie się stawia przed systemem, to bywają one zaskakująco rozmaite — twierdzi Przemysław Kosek, dyrektor sprzedaży w firmie Hogart.
Wspomina, że istnieje na szczęście coraz więcej firm, które mają konkretną strategię rozwoju na kolejne lata i w jej ramach lokują ERP. Są przedsiębiorstwa traktujące system informatyczny jak narzędzie, które po prostu ułatwi im życie. Koncentrują się jedynie na rozwiązywaniu szczegółów, lecz nie mają wizji całości. Istnieje też grupa firm, które nie rozumieją, czego można, a czego nie można wymagać od systemu ERP (np. pierwszoplanowym celem wdrożenia systemu ERP raczej nie powinna być poprawa funkcjonowania wag elektronicznych na rampie załadunkowej).
— Bardzo upraszczając, można powiedzieć, iż cel wdrożenia jest w gruncie rzeczy zawsze ten sam — pieniądze. To powód nadrzędny, a każda firma powinna odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie obszary można usprawnić i które są dla firmy najważniejsze: lepsza kontrola kosztów, efektywniejsze planowanie produkcji, likwidacja wąskich gardeł w łańcuchu dostaw, czy może podniesienie jakości obsługi klientów — przekonuje Marcin Sokołowski z Epicor Scala.
Dobrze, gdy firma oceniając swoje potrzeby, koncentruje się nie tylko na chwili obecnej, ale potrafi prognozować swój rozwój w perspektywie najbliższych kilku lat i pod takim kątem dokonuje wyboru.
— System to inwestycja na lata i patrzenie na niego tylko przez pryzmat dzisiejszych potrzeb może doprowadzić do utrwalenia stanu obecnego i zahamowania rozwoju firmy bądź konieczności wymiany systemu na nowy po kilku latach — zauważa Kurt Montgomery, prezes firmy 7milowy.
Trudny wybór
Kluczowe procesy powinny być obsługiwane przez dostawcę systemu ERP w standardzie, bowiem potrzeby modyfikacji często wiążą się ze wzrostem kosztu projektu, który trudno jest precyzyjnie określić na etapie negocjacji.
— Na pewno przy wyborze systemu należy kierować się również referencjami, jednak nie jest to element wystarczający. Należy pamiętać, że każda firma jest inna i informacja o tym, że system doskonale sprawdził się u konkretnego klienta wcale nie oznacza, że będzie równie dobrze spełniał oczekiwania w innej firmie — mówi Zbigniew Redliński, dyrektor wdrożeń ERP w Comarchu.
Wiadomo, że jest wiele systemów, które mają dobrą markę, ale trzeba zadać sobie pytanie, czy pasują one do naszej organizacji. Tymczasem im większe jest doświadczenie branżowe firmy wdrożeniowej, tym większe jest prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu i uruchomienia systemu w założonym czasie, budżecie i zakresie.
Warto też przeprowadzić wizytę referencyjną, która powinna zawierać elementy „wycieczki z przewodnikiem”, czyli z udziałem firmy wdrożeniowej oraz „sesję prawdy” polegającą na rozmowie z użytkownikami bez jej udziału. Gdy konkretny dostawca zostanie już wybrany, bardzo ważne jest umiejętne skonstruowanie umowy wdrożeniowej.
— Przy podpisywaniu umowy należy zwrócić szczególną uwagę na kwestie związane z zakresem prac wdrożeniowych — co obejmuje, a czego nie obejmuje cena za wdrożenie, co się stanie, jeżeli nie uda się wdrożyć systemu lub jego części w zakładanym zakresie, czasie i budżecie — podpowiada Paweł Jędrusik.
Im precyzyjniej umowa opisuje zakres prowadzonych prac, czas ich trwania i koszty, tym lepiej.
Cena to nie wszystko
— Koszt początkowy nie powinien być kluczowym argumentem przy tak perspektywicznej inwestycji. Znacznie ważniejsza jest funkcjonalność systemu, wsparcie od dostawcy oraz plan rozwoju — przekonuje Przemysław Sołdacki, dyrektor Datacom Software.
Ważna jest stabilność dostawcy oraz zagwarantowanie rozwoju produktu przez następne lata. System ERP musi się rozwijać razem z naszymi potrzebami, w tym także musi być dopasowywany do zmian prawnych, które w Polsce następują dosyć często.
W prawidłowym procesie przetargowym powinno się oceniać merytorycznie zakres projektu i umieć oszacować jego ryzyko, czyli szansę na ukończenie w terminie i budżecie.
— Dopiero na samym końcu, kiedy po analizie merytorycznej powstaje krótka lista dostawców, zaczyna się rozpatrywanie, który z nich potrafi dać to samo za mniejszą cenę — przypomina Piotr Kasak, applications consulting practice director w Oracle Polska.
— Mądry i świadomy klient nie daje się nabrać na upusty, jeśli nie stoi za nimi pewne, sprawdzone rozwiązanie — przestrzega Krzysztof Justynowicz, dyrektor ds. sprzedaży w firmie wdrożeniowej 7milowy.
Musimy też pamiętać, że rzeczywisty koszt wdrożenia można poznać dopiero po jego zakończeniu, i to nie bezpośrednio po nim. Faktury, jakie trzeba zapłacić firmie wdrożeniowej, to tylko część kosztów. Dochodzi do tego oprogramowanie ERP, oprogramowanie towarzyszące, sprzęt, infrastruktura i inne powiązane wydatki. Są też koszty mniej wymierne — perturbacje w firmie, spiętrzenie zadań, uszczerbek na podstawowej działalności, które również trzeba wziąć pod uwagę.
Ważni są ludzie
Wiele zarządów wciąż nie zdaje sobie sprawy z ogromnego znaczenia, jakie ma odpowiedni dobór zespołu wdrożeniowego po stronie inwestora. To od nich i ich nastawienia przecież w głównej mierze zależy, czy system zostanie zaakceptowany przez resztę pracowników, czy nie będzie traktowany jak obce ciało narzucone przez zarząd.
— Nader często taki zespół jest kompletowany nieco przypadkowo. Tymczasem projekt wdrożenia systemu ERP wymaga wyjątkowo dobrego zespołu, złożonego z kompetentnych osób — podkreśla Piotr Kasak.
— Co więcej, nie mogą one prowadzić wdrożenia jedynie przy okazji normalnej swojej pracy, czyli w tzw. chwilach wolnych czy zostając po godzinach — dodaje.
W składzie komitetu sterującego, który kontroluje projekt, najczęściej zasiadają osoby najbardziej zaangażowane operacyjnie w zakładane przedsięwzięcie. Nie są to członkowie zarządu czy osoby pełniące kluczowe stanowiska kierownicze w przedsiębiorstwie, ponieważ one podjęły już decyzję — wybrały system. Przede wszystkim muszą to być pracownicy danego przedsiębiorstwa, z działów najbardziej zaangażowanych w projekt, takich jak IT, finanse czy inne. Idealną sytuacją jest, gdy w firmie pracuje też osoba posiadająca doświadczenie w kierowaniu projektami wdrożeniowymi. Jak zauważa Jacek Kowalak, dyrektor sprzedaży w Exact Software Poland, często korzystają one z doświadczenia, którego nabrały, uczestnicząc w pierwszej fali implementacji systemów ERP pod koniec lat 90. Część z tych ludzi, którzy wtedy przecierali szlaki i nabierali doświadczenia, to dziś niezależni konsultanci, których można wynająć, gdy brakuje takich pracowników w firmie.
— Firmy doradcze dysponują dużym doświadczeniem i wiedzą o systemach dostępnych na rynku, co znacznie zwiększa bezpieczeństwo wyboru optymalnego rozwiązania w konkretnych warunkach — stwierdza Paweł Zemełka, ekspert z Infovide.
Często okazuje się bowiem, że stopień znajomości oferty systemów ERP nie zawsze idzie w parze ze świadomością ich klasy.
Ocena wdrożenia
Bardzo ciężko obiektywnie ocenić efekty wprowadzenia systemu ERP do przedsiębiorstwa. Oczywiście podstawową miarą powodzenia wdrożenia powinien być z jednej strony poziom satysfakcji użytkownika, z drugiej — poziom osiągnięcia założonych przed wdrożeniem wskaźników ekonomiczno-organizacyjnych. O ile jednak zespół wdrożeniowy zawsze twierdzi, że udało się osiągnąć postawione cele i zadania, o tyle pracownicy prawie zawsze narzekają.
— Istnieje tzw. syndrom marynarza. Podobno dla marynarza najpiękniejszym okrętem jest ten, z którego właśnie zszedł, a najgorszym — ten, na który właśnie się mustruje. Często podobnie bywa z systemami ERP — nowy system bywa przyjmowany z rezerwą, która po pewnym czasie użytkowania może równie dobrze zmienić się w entuzjazm — tłumaczy Przemysław Kosek.
Dlatego tak ważne są szkolenia użytkowników, które trzeba przeprowadzać od samego początku.
— Odbiór szkoleń przez pracowników zależy w dużym stopniu od kultury informatycznej w firmie — zdarza się, że pracownicy nie używali do tej pory komputera, nie znają podstaw pracy z systemem operacyjnym, klawiaturą i myszką — mówi Andrzej Boryka, dyrektor ds. wdrożeń w firmie BPSC.
— Jeżeli problem jest zidentyfikowany odpowiednio wcześniej, przed szkoleniami z aplikacją proponujemy szkolenia z podstaw obsługi komputera. W końcu nawet najlepszy system ERP nie pomoże, jeśli użytkownicy nie będą chcieli lub umieli z niego korzystać.
Drugie kryterium, czyli spełnienie celów projektowych, jest bardziej obiektywne. Podczas wdrożenia zakłada się, iż np. redukujemy poziom zapasów o 20 proc., skracamy czas przetwarzania operacji obsługi pojedynczej sprzedaży z 7 do 3 minut itd. Realizacja tych jednostkowych wskaźników umożliwia stwierdzenie, czy i jak poprawiliśmy działanie i daje podstawę do obliczenia wskaźnika zwrotu z inwestycji (ROI). Jednak tzw. wskaźniki liczbowe mogą być pułapką — np. użytkownik spodziewa się, że dzięki wdrożeniu systemu ERP zwiększy sprzedaż o jakiś konkretny procent. Tymczasem wynik taki jest możliwy do osiągnięcia jedynie w sytuacji laboratoryjnej, gdyby przyjąć, że np. w okresie wdrożenia nie uległy zmianie warunki otoczenia biznesowego (chociażby np. załamanie branży czy odwrotnie — hossa w danej branży).
Dziesiątki pytań
Wybór systemu jest procesem skomplikowanym ze względu na swoją wielopłaszczyznowość. Podejmując decyzję o wdrożeniu systemu ERP, trzeba brać pod uwagę wiele parametrów związanych z samym oprogramowaniem (zakres funkcjonalny), jego ceną (licencje, maintenance), bezpieczeństwem inwestycji (standaryzacja, referencje), niezawodnością, architekturą, wymaganiami technicznymi, kompetencjami wdrożeniowymi na rynku, ceną usług konsultingowych czy wsparciem (help desk) itp.
Każde z tych zagadnień kryje dziesiątki pytań, na które przedsiębiorstwo powinno znaleźć odpowiedź. Coraz częściej procesy wyboru wspierane są przez firmy zewnętrzne, które korzystając z własnej metodyki, doświadczenia i rozeznania w ofercie systemów dostępnych na rynku, pomagają przedsiębiorstwom w dokonaniu wyboru.
Adam Piwnik, konsultant zarządzający w Capgemini
Co mówią użytkownicy
Fundamentalnym celem wprowadzenia systemów ERP jest usprawnienie procesów biznesowych zachodzących w przedsiębiorstwie. Dlatego na samym początku należy przeprowadzić analizę silnych i słabych stron pod kątem łańcuchów zdarzeń. Pozwala to zidentyfikować obszary wzrostu przedsiębiorstwa.
Jak wynika z badań META Group przeprowadzonych w czerwcu 2005 r. wśród klientów użytkujących system wspomagający zarządzanie MFG/PRO, przedsiębiorstwom zależy na konkretnych profitach związanych z implementacją systemu ERP. Najczęściej wskazują takie cele jak poprawa jakości analiz i raportów, usprawnienie obsługi klienta, poprawa realizacji zamówień i zarządzania zapasami oraz obniżenie kosztów osobowych. Oczekiwania wobec systemu ERP koncentrują się również wokół poprawy dokładności planowania i poprawy efektywności produkcji.
Badanie przeprowadzone wśród polskich użytkowników pozwoliło również na porównanie kryteriów, według których dokonywany jest wybór systemu ERP. Lokalni decydenci motywują swoje decyzje kompleksowością rozwiązania, łatwością adaptacji do struktur i procesów firmy, kosztami wdrożenia i utrzymania oraz czasem implementacji. W przypadku przedsiębiorstw amerykańskich zwracano szczególną uwagę na wskaźnik TCO, kompleksowość systemu, długoterminowe relacje z dostawcą, czas implementacji oraz szerokie wsparcie technologiczne i wizję dostawcy systemu wspomagającego zarządzanie.
Paweł Daszkiewicz, dyrektor ds. realizacji projektów QAD Polska
Sprzęt dla ERP
Z reguły producenci systemów do zarządzania przedsiębiorstwem podają zalecaną konfigurację sprzętową i programową dla swoich aplikacji, a także przykładowe konfiguracje na określoną liczbę użytkowników. Te dane należy traktować orientacyjnie, bo jak wskazuje praktyka, system ERP zawsze trzeba dopasować do wymagań klienta.
Zalecane konfiguracje sprzętowe obejmują wymagania dla stacji roboczych i serwerów. W tym pierwszym przypadku najczęściej podaje się rodzaje procesorów, wielkość pamięci RAM, pojemność dysku i rodzaj karty sieciowej. Wskazuje się także system operacyjny oraz klientów dla stacji łączących się lokalnie i zdalnie — przez usługi terminalowe.
Konfiguracja sprzętowa serwera jest uzależniona od jego obciążenia — ono zaś zależy od liczby użytkowników i przetwarzanych danych. Wydajność serwera zależy od rodzaju procesora, wielkości pamięci RAM, rodzaju i pojemności dysków oraz połączenia z siecią LAN.
W praktyce na architekturę systemu rzutują wymagania biznesowe, architektura z kolei narzuca pewne rozwiązania sprzętowe. Co więcej — im bardziej skomplikowany system ERP, tym bardziej odbiegają od siebie jego implementacje, bo klient buduje z funkcjonalnych klocków takie rozwiązanie, które jest dla niego najbardziej przydatne. Filozofia najnowszych systemów ERP mu na to pozwala — przykładowo mySAP ERP, następca SAP R/3, to pakiet oprogramowania, który w ramach podstawowej licencji zawiera w sobie pełne spektrum rozwiązań informatycznych, a więc zarówno system transakcyjny, w którym przeprowadzane są wszystkie operacje gospodarcze, jak i hurtownie danych, portal, obsługę urządzeń mobilnych i narzędzia integracyjne.
Marek Szczerba, administrator systemów ERP w itelligence sp. z o.o.