Chciałoby się zacząć tak: za nami HR Summit 2022, święto polskich specjalistów i menedżerów personalnych. Ale nie, tegoroczne wydarzenie, organizowane przez „Puls Biznesu”, miało roboczy charakter. Owszem, na wcześniejszych edycjach kongresu też nie strzelały korki szampana i żadnemu z ich uczestników nie przyszłoby nawet do głowy, żeby triumfalnie ogłaszać nowy ekscytujący rozdział na rynku pracy. Chyba nigdy jednak nie było tak wielu praktycznych tematów ani tak dużej mobilizacji, by wspólnie wypracować pomysły i rozwiązania, które mogą pomóc pracodawcom i pracownikom – ale też działom HR – przejść przez kryzys w miarę suchą stopą.
Żeby była jasność: na dwudniowym spotkaniu w Warszawie dominowała atmosfera koncentracji i powagi, a nie rezygnacji. Prelegenci, paneliści i uczestnicy wymieniali się doświadczeniami, metodami na przetrwanie i rozwój, omawiali studia przypadków. Przekazywali sobie dużo wiedzy wziętej z prawdziwego życia. Minimum teorii, maksimum przykładów, dobrych praktyk. W tym nauk zdobytych na złych decyzjach i błędach. Wszystko po to, by dać sobie radę w świecie VUCA.
Psychika pod kreską
Niezwykle inspirujące podczas HR Summit były dyskusje panelowe. Pierwsza – „Zarządzanie HR w trudnych i zmiennych czasach” – dotyczyła wyzwań współczesnego rynku pracy. Do największych należy podupadające zdrowie psychiczne pracowników. Najpierw pandemia, później wojna rosyjsko-ukraińska, a ostatnio inflacja sprawiły, że pracownicy odczuwają permanentne zmęczenie emocjonalne. Jest ono tym większe, że przyszłość gospodarki, przedsiębiorstw i budżetów domowych maluje się w coraz ciemniejszych barwach. Kryzys zbliża się wielkimi krokami – wieszczą ekonomiści. Jak więc się nie poddać depresji?
Wielu ludzi już sobie nie wyobraża powrotu do biur. Zamiast ograniczać pracę zdalną, pracodawcy powinni wykorzystać tkwiące w niej możliwości.
Patrycja Peterson-Różycka, senior HR business partner w Benefit Systems, zwraca uwagę, że obecna trudna i nieprzewidywalna sytuacja stawia liderów w zupełnie nowej roli – powinni bardziej niż dotychczas troszczyć się o członków swoich zespołów, choćby przez tworzenie wśród nich przyjaznej atmosfery oraz gotowość do wysłuchania i zrozumienia ludzi. Gdy instytucjonalna opieka zdrowotna i psychologiczna w Polsce pozostawiają wiele do życzenia, pracodawcy i członkowie kadry muszą dać z siebie więcej.
Bezpośredniego szefa ekspertka Benefit Systems postrzega jako pierwszą linię mentalnego wsparcia dla pracowników. To jej zdaniem nakłada na przełożonych dodatkowy ciężar – choć odpowiadają za swoich podwładnych, ich dobrostan, w dalszym ciągu przecież są zobowiązani „dowozić wyniki”, motywować, budować zaangażowanie i nikt ich z tych obowiązków nie zwolni. Scenariusz, w którym ratownik sam staje się ofiarą wypalenia, jest bardzo realny. Nie mniejsza trudność polega na tym, aby otwierając się na osobiste problemy pracowników, zwierzchnik nie wszedł w rolę psychoterapeuty i umiał zawsze równoważyć dobro jednostki i interes zespołu – mówiła Patrycja Peterson-Różycka.
Na dobrostan człowieka trzeba patrzeć głęboko. Elementem wellbeingu jest m.in. poczucie celu i sensu. 70 proc. pracowników widzi ten cel poprzez swoją pracę.
Nietrafione benefity
Nowa normalność zrewolucjonizowała również politykę świadczeń dodatkowych w firmach. Temu zagadnieniu poświęcony był panel „Nowa era benefitów pracowniczych”. W dobie inflacji korzyści pozapłacowe nie zrekompensują Kowalskim braku podwyżek, co jednak nie znaczy, że należałoby zrezygnować ze świadczeń dodatkowych – zaznaczali dyskutanci. Przyznawali jednak, że nie znają przypadków odejścia z pracy lub nie przyjęcia oferty zatrudnienia z powodu słabych bonusów, choć nikt z nich nie neguje pozytywnej wartości tych narzędzi motywacji, bo to jedna z metod na pokazanie, że pracodawcy naprawdę zależy na dobru pracowników.
Ale dobro to jedno, a rozdawnictwo to coś zupełnie innego. Prowadzący dyskusję Mikołaj Tarnawski, zarządzający HRfactory.pl, zastanawiał się, czy 14 mld zł, które co roku pochłaniają programy motywacyjne, nie można by spożytkować lepiej.
Dla Karoliny Lis, dyrektor w Hays Poland, sprawa jest oczywista: jeśli ludzie mają docenić świadczenie, musi ono odpowiadać na ich rzeczywiste potrzeby. Ktoś, kto znajduje się w trudnej sytuacji finansowej, za cenne wsparcie uzna np. opiekę medyczną i psychologiczną lub inny benefit będący odciążeniem dla domowego budżetu. Im bliżej jesteśmy pracowników, tym łatwiej trafić w ich oczekiwania – twierdzi menedżerka.
Praca zdalna wymaga uregulowania prawnego. Nawet takie z pozoru drobne kwestie, jak ta, czy pozwolić na pracę z kawiarni, restauracji, hoteli i środków transportu, warto ująć w wewnętrzne przepisy.
To znowu jest dziedzina, w której działom HR mogą pomóc bezpośredni przełożeni. W końcu nikt więcej niż oni nie rozmawia z pracownikami i nikt nie zna lepiej ich sytuacji życiowej.
Komunikacja raczej online
Kluczem do sukcesu w każdej dziedzinie jest komunikacja rozumiana jako coś więcej niż tylko wymiana danych, informacji i wiedzy. To przede wszystkim zarządzanie relacjami, tworzenie sieci kontaktów i energii umożliwiającej skuteczną współpracę. W dobie rozproszonych zespołów oraz pracy hybrydowej i zdalnej nikogo chyba nie trzeba o tym przekonywać. Jak zsynchronizować globalne i lokalne kanały komunikacji? Jak nie stracić siebie z oczu w wielooddziałowych organizacjach? Jak zaistnieć w mediach społecznościowych i dbać o wizerunek przedsiębiorstwa w okresie zmian i kryzysów? Jak angażować kadrę zarządzającą w dialog z podwładnymi? Odpowiedzi na te pytania szukano w trakcie panelu „Komunikacja wewnętrzna”.
Paula Brańska, HR specialist w regionie EMEA w Globalization Partners, podkreślała, że dzięki cyfrowym narzędziom można mieć dostęp do personelu na całym świecie. Służy do tego m.in. oferowana przez jej firmę platforma umożliwiająca firmom szybkie i łatwe zatrudnienie dowolnej osoby w dowolnym miejscu w ciągu zaledwie kilku minut.
Pracownicy są mentalnie przeciążeni, wypaleni. Rolą menedżera jest zadbanie o nich. Jednocześnie muszą się oni zatroszczyć również o własne zdrowie psychiczne i emocje.
Wszystko bez konieczności zakładania międzynarodowych jednostek zależnych. Klient identyfikuje talenty w określonym zakątku globu, a już tego samego dnia powstaje zespół gratyfikowany z lokalnymi przepisami płacowymi i planami świadczeń.
Paula Brańska uważa, że nastał czas cyfrowych nomadów, którzy nie odczuwają barier geograficznych, kulturowych ani językowych, nie są także przywiązani do tradycyjnych umów o pracę. Celują w tym głównie przedstawiciele pokolenia Y i Z. Takie podejście młodych daje pracodawcom szansę na przynajmniej częściowe pokonanie problemów kadrowych.
Zdalnie czy hybrydowo?
Praca zdalna rozwinęła się podczas pandemii i jest z nami od ponad dwóch lat. Dotychczas była regulowana przez tzw. ustawę covidową. Teraz przepisy te uporządkuje nowelizacja Kodeksu pracy. Wymusi ona na pracodawcach m.in. wprowadzenie odpowiednich zapisów w regulaminach, porozumieniach i aneksach do umów.
Dobre są te świadczenia pozapłacowe, które odpowiadają na potrzeby pracownika. Te potrzeby są teraz inne niż w okresie prosperity.
Zobligowanie pracodawcy do zrekompensowania pracownikowi kosztów związanych z wykonywaniem pracy zdalnej, ustalenie zasad potwierdzania rozpoczęcia i zakończenia pracy, zasad kontroli pracownika w miejscu pracy, przestrzegania BHP i przepisów o ochronie informacji oraz danych osobowych, określenie zasad posługiwania się i konserwacji powierzonego pracownikowi sprzętu – to tylko część wyzwań, z którymi będą musieli się zmierzyć pracodawcy i działy HR. O czekającej firmy gorączce implementacyjnej na miarę wdrażania RODO mówił na konferencji adw. Rafał Wyziński, partner head of Business Advisory & Litigation Department w RK Legal, kancelarii świadczącej usługi prawne dla biznesu. Zdaniem eksperta nowe procedury sprecyzują wiele istotnych kwestii związanych z home office – np. tę, czy można pytać pracownika o miejsce pracy zdalnej lub czy pozwolić na pracę z kawiarni, restauracji, hoteli i środków transportu – w świetle zasad ochrony danych. Wszystko stanie się dużo bardziej zbiurokratyzowane, lecz jednocześnie zniknie wiele wątpliwości i niedomówień, które sygnalizują zarówno pracownicy, jak i pracodawcy.
Choć zmiana jest nieunikniona, spotyka się z oporem. Niektórzy menedżerowie i HR-owcy pytają wprost: skoro tyle problemów niesie z sobą praca na odległość, może trzeba byłoby jak Elon Musk nakazać ludziom powrót do biur? Spójrzmy prawdzie w oczy: jeśli nie chcemy stracić kandydatów i pracowników, lepiej zostawić im wybór. Według różnych badań ankietowych ponad połowa osób mogących w pełni decydować o formie pracy stawia na model hybrydowy. Jeśli więc nie przymus, to co? Stworzenie z siedziby przedsiębiorstwa miejsca, do którego zatrudnieni będą przychodzili z ochotą. Oznacza to np. konieczność nadania przestrzeni biurowej nowej roli. Tylko się cieszyć, że w odpowiedzi na oczekiwania pracowników 32 proc. firm zdecydowało się na powiększenie lub dodanie stref sprzyjających socjalizacji, a 39 proc. na zwiększenie liczby małych salek z myślą o spotkaniach lub wideokonferencjach. Rozproszone hybrydowe zespoły muszą się skutecznie porozumiewać. Tu kolejna dobra wiadomość: według sondażu Pracuj.pl ponad 80 proc. pracowników HR deklaruje, że chętnie korzysta z nowoczesnych rozwiązań technologicznych, jeśli tylko ma taką możliwość, a prawie 86 proc. uważa, że innowacje bardzo ułatwiają pracę w działach kadrowo-płacowych.
Przy tak dużej akceptacji dla cyfrowych nowinek znika problem nie tylko komunikacji, ale też zarządzania dokumentacją pracowniczą na odległość. HR-owcy mogą ograniczyć czas spędzany codziennie na wyszukiwaniu, sortowaniu, aktualizowaniu i zarządzaniu teczkami personalnymi. Kolejne argumenty za elektronicznym obiegiem dokumentów, automatyzacją i digitalizacją to ograniczenie kosztów działalności operacyjnej, zaoszczędzenie na coraz droższej przestrzeni biurowej oraz zwiększenie bezpieczeństwa informacji i zgodności z przepisami RODO (compliance). Jest jeszcze jedna korzyść płynąca z takich wdrożeń – wspieranie przez przedsiębiorstwo zrównoważonego rozwoju i zmniejszenie negatywnego wpływu na środowisko naturalne. Chyba nie trzeba dodawać, że realizacja celów ESG (ang. environmental, social, corporate governance – środowisko, społeczeństwo, ład korporacyjny) ma również aspekt wizerunkowy. Organizacje, które nie skupiają się tylko na ekonomicznych wskaźnikach rozwoju, cieszą się lepszym wizerunkiem i większym zaufaniem, co ostatecznie przekłada się na wzrost wyników finansowych.
Poczucie sensu
Niezależnie od tego, gdzie i jak pracujemy, potrzebujemy poczucia sensu. Przypomnijmy sobie starą opowiastkę o trzech robotnikach z kamieniołomu. Gdy zapytano ich, co robią, pierwszy odpowiedział, że zarabia na życie, drugi, że kładzie kamienie. Ale trzeci odrzekł: „Nie widzicie, że buduję katedrę?”. Na relacji między dobrostanem pracowników a poczuciem sensu i przynależności do firmy skupili się prelegenci ze spółki Wellbee: Izabela Kluzek-Kot i Piotr Macieja. Powołali się na badania, według których 85 proc. ludzi deklaruje, że ma jakiś życiowy cel, a 70 proc. definiuje go przez pracę zawodową. Natomiast brak poczucia sensu jest trzecim najczęstszym powodem rezygnacji z pracy. Te wskaźniki – zdaniem mówców – powinny skłonić menedżerów i HR-owców do rozmawiania z zatrudnionymi o poczuciu sensu, choć z pewnością jest to zadanie niełatwe, wymagające wyczucia, taktu, inteligencji społecznej.
Ostrzeżenie! Postawienie na szczerość wiąże się z ryzykiem otwarcia puszki Pandory – pytając ludzi o sens i cel, mogą wyjść na światło dzienne ich bolączki i żale, ukrywane niekiedy przez lata. Stawką jest jednak zatrzymanie pracowników w firmie, podniesienie ich morale, zaangażowania i lojalności oraz zwiększenie zaufania do kadry zarządzającej. Nie sposób utożsamiać się z firmą, w której problemy zamiatane są pod dywan. Przy czym – jak wskazywali reprezentanci Wellbee – nie chodzi o to, żeby pracownicy na siłę identyfikowali się z celami pracodawcy, ale o to, żeby organizacja stawała się platformą wspierającą realizację osobistych celów pracowników.
Jak nie pandemia, to wojna. Jak nie bezrobocie, to problemy z obsadą stanowisk. Tyle problemów, zagadnień, pytań i… tak mało świętowania na jednym z najważniejszych wydarzeń świata HR w Polsce. Mobilizacja i powaga na twarzach uczestników Pulsowego kongresu. Cóż, każdy czas rządzi się swoimi prawami. Teraz trzeba się bardzo skupić na szukaniu rozwiązań, by już wkrótce było lepiej. Oby X Kongres HR Summit w przyszłym roku przyniósł więcej nadziei i optymizmu.
Brak rąk do pracy
Według definicji Eurostatu stopa bezrobocia w Polsce wynosi 2,7 proc., pod tym względem zajmujemy drugie miejsce za Czechami (2,5 proc.). Średnia dla UE to 6,1 proc. Nie jest to dobra wiadomość dla pracodawców, z których aż 70 proc. zgłasza problemy w obsadzaniu stanowisk.
Presja płacowa
42 proc. Polaków spodziewa się wzrostu wynagrodzenia, 49 proc. już dostało podwyżkę w tym roku – wynika z badania ARC Rynek i Opinia. Pandemia mocno jednak uderzyła po kieszeni pracodawców i wielu nie może sprostać rosnącym m.in. z powodu inflacji oczekiwaniom płacowym.
Złe samopoczucie pracowników
Na skutek pandemii pogorszenia samopoczucia doświadczyło ponad 40 proc. zatrudnionych, stres na dobre zagościł w życiu aż 75 proc. ankietowanych. Tymczasem tylko 13 proc. kadry zarządzającej podejmuje faktycznie działania mające na celu wsparcie zdrowia psychicznego – wynika z raportu Nationale-Nederlanden.
Obniżona motywacja pracowników
Według badania Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów spadek motywacji to największe rozczarowanie menedżerów w 2021 r.
Gorsze relacje z menedżerem
Co czwarty pracujący zdalnie (dokładnie 26 proc.) od czasu przejścia na pracę zdalną lub hybrydową niepokoi się o relacje z menedżerem. Zdaniem 21 proc. uległy one pogorszeniu lub – w przypadku 5 proc. ankietowanych – znacznemu pogorszeniu – wynika z badania firmy szkoleniowej GoodHabitz i agencji badawczej Markteffect.