Wspomagam się wiedzą mądrych ludzi

Cztery duże giełdowe spółki działające na wielu rynkach, do tego kilka mniejszych firm. Jak pan to ogarnia?

Mam rytm tygodnia: w poniedziałki start wszystkiego — istotne tematy na tydzień, po południu od 15.30 Rovese, we wtorki rano ciąg dalszy bieżących spraw, a po południu od 15 Barlinek, w środy rano Synthos, w czwartki od 10 Nexterio, od 11 Echo a od 15 NF, piątki generalnie poświęcam na HR. Przestawianie się z jednego biznesu na drugi jest dosyć skomplikowane, tym bardziej, że mają one coraz większą konkurencję i są coraz bardziej skomplikowane w każdym wymiarze. Nie mam kompetencji wszędzie, jestem ogólnym inżynierem — czyli ogólnie znam się na wszystkim, a szczegółowo na niczym — to taki mój żart, a szczerze mówiąc, to wspomagam się wiedzą mądrych ludzi, którzy mnie otaczają. Bez tego nie dałbym rady. Tym bardziej, że na głowie mam jeszcze finansowanie — a to projekt sam w sobie. Jesteśmy dobrym klientem banków, ale dochodzimy do limitów, które mogą one przeznaczyć dla jednej grupy. Bardzo często słyszałem: Chętnie bym panu pożyczył, ale nie mogę, bo dotykam limitów. Współpracujemy ze wszystkimi największymi bankami w Polsce, ale także niemieckimi finansującymi w Polsce. Bardzo sobie cenię współpracę z Pekao, PKO BP, Santanderem i czwartą, wschodzącą siłą w polskiej bankowości — BNP Paribas. Myślę, że szefowie banków postrzegają mnie jako dobrego klienta.

Jak pan zarządza finansami tak wielu spółek?

Nauczyliśmy się współpracować z bankami, tworzymy dobre modele biznesowe. Mam raport kredytowy, z którego wszystkiego mogę się dowiedzieć — co tydzień są uaktualniane informacje o każdym pojedynczym kredycie — kowenanty, terminy spłaty, zabezpieczenia, ryzyko walutowe. Analizuję też rynek długu, by wiedzieć, po ile pożyczają inni — jakie są aktualne marże na kredytach czy obligacjach. Niestety, nie mam takiego narzędzia od 25 lat, lecz dopiero od 2008 r. To był rok, który bardzo wiele mnie nauczył. Przed 2008 r. prowadziliśmy finansowanie dla każdej spółki oddzielnie i byliśmy tak traktowani przez banki. Po wybuchu kryzysu banki zaczęły nas konsolidować, więc także my poszliśmy tą drogą, a nawet o krok dalej.

Dobrze się pan czuje z długiem?

Przy dzisiejszym poziomie konkurencyjności i niskich marżach nie ma możliwości funkcjonowania bez prawidłowego lewara. Bez dźwigni finansowej trzeba byłoby mieć genialny biznes z genialnymi zwrotami. W normalnej sytuacji, by uzyskać dobry zwrot z inwestycji, konieczne jest mieszanie pieniędzy droższych akcjonariuszy z tańszym długiem. Z poziomem długu grupy czuję się absolutnie komfortowo, bo mamy pełne informacje i trzymamy się określonych poziomów, a jeśli podejmujemy ryzyko, to świadomie. Najgorsze w biznesie jest materializowanie się ryzyka, o którym nie wiedzieliśmy. Tak było w 2008 i 2009 r. — różnych rodzajów ryzyka, które się ujawniły, większość przedsiębiorców, a nawet instytucji finansowych, nie rozpoznawała. Nie sądziliśmy, że może dojść do tak gwałtownego osłabienia złotego, że ekspozycja w transakcjach walutowych jest tylko w jedną stronę i że nawet realne przepływy walutowe zmienią swoje wartości.

To był najbardziej krytyczny moment w karierze?

Tak. 2008 r. zastał mnie w momencie, gdy prowadziłem inwestycje na bardzo dużą skalę. Na własnych błędach nauczyliśmy się, co znaczy ekspozycja na różne waluty. Myśleliśmy, że otrzymujemy przepływy denominowane w twardych walutach — np. eksportując do Rosji, zakładaliśmy różne scenariusze walutowe. Uważaliśmy, że rubel jest mocno związany z dolarem, to de facto otrzymujemy dolary, na Ukrainie hrywna miała sztywny kurs do dolara, wierzyliśmy, że wpływy ze strefy euro są stabilne. W momencie deprecjacji złotego z 3,20 na 4,93 zł, czyli de facto ucieczce od ryzyka w złotym, okazało się, że nie tylko tamte wpływy denominowane nie są stabilne — waluty zaczęły się osłabiać, ale także wpływy z Zachodu nie są stałe, bo widząc rosnącą rentowność w złotym, nasi kontrahenci zaczęli domagać się obniżenia ceny w euro. W krótkim terminie osłabienie złotego pomogło — staliśmy się konkurencyjni, ale szybko zaczęto z nami renegocjować. Po stronie kosztów nie było dyskusji — kredyty w euro oznaczały wyższe koszty.

Waszą odpowiedzią na kryzys w Rovese był projekt „arka Noego”.

To był agresywny program oszczędności — redukcje pracowników, ale też redukcje pensji podstawowej. Ludzie to rozumieli — było wiadomo, że na całym świecie jest kryzys, czyli nie u nas w fabryce jest coś nie tak, lecz wszędzie jest źle. Trudno mi było restrukturyzować Rovese, dużo trudniej niż Synthos, w którym — przeciwnie niż w Rovese — nie miałem żadnych relacji personalnych, psychologicznych. W Rovese po 12-15 latach wspólnej pracy z ludźmi, których lubiłem i ceniłem i którzy chcieli dalej ze mną pracować, natrafiłem na barierę kompetencji, ale także na barierę wynikającą z relacji osobistych. Podjęliśmy próbę zmiany, ale finalnie się nie udało i musiałem zmienić około 20 czołowych menedżerów. Gdybym był w sytuacji obojętnej psychologicznie, pewnie podjąłbym tę decyzję 2-3 lata wcześniej.

Na linii banki — przedsiębiorcy często wtedy iskrzyło.

Najistotniejszym problemem nie było finansowanie, bo z tym udało nam się uporać, ale przemodelowanie strategii rozwoju. Do wybuchu kryzysu najważniejszy był rozwój geograficzny i ilościowy, czyli ekspansja na nowych rynkach, rozbudowa mocy produkcyjnych przez przejęcia w Rumunii czy Rosji. Wydawało się, że dokładamy elementy do dobrze naoliwionej maszyny, a okazało się, że zbyt gwałtownie się rozwijaliśmy, że model zarządczy nie nadążył za rozwojem, a nie był to już prosty biznes — Rovese działało na wielu rynkach, miało bardzo dużo technologii, lokalizacji, skomplikowany portfel: w szczycie produkowaliśmy 12 tys. produktów. I na to niedopracowanie modelu zarządzania i zbyt szybką ekspansję nałożył się kryzys. Trzeba pamiętać, że Rovese jest dużym okrętem i zrobienie zwrotu nie jest proste. Tak naprawdę ten proces trwa do dziś, wciąż nie mogę powiedzieć, że to dobrze naoliwiona maszyna, ale teraz to już tylko kwestia czasu. Trochę przeszkadza nam konflikt na Wschodzie, gdyby nie on, spółka już płynęłaby w dobrym kierunku.

Po kryzysie zmienił się biznes?

Biznes na całym świecie radykalnie się zmienił. Doszło do zdelewarowania biznesów, alokacji produkcji w kierunku niskokosztowych rynków — w Europie produkcja przesuwała się z zachodu do naszego regionu, ale też do Azji. Mapa konkurencyjna świata się zmieniła. Polska historycznie była w stanie konkurować po prostu niższym kosztem i nawet, nie posiadając know-how, sama organizacja produkcji była wystarczająca. Po latach 2008-09 biznes na całym świecie się sprofesjonalizował, nawet firmy z Zachodu uznały, że muszą konkurować niższymi kosztami, a nie tylko siłą marki i siecią dystrybucji. Okazało się po prostu, że klient jest nielojalny — wybiera tańszą ofertę, tym bardziej, że dzięki interentowi staje się to coraz łatwiejsze. Presja na firmy bardzo się zwiększyła.

Pana najbardziej udana transakcja?

Po 15 latach budowania Mitex udało się sprzedać bardzo dobremu inwestorowi, ale też na długo utrzymać ciągłość w zarządzaniu — byłem związany z firmą jeszcze trzy lata po jej sprzedaży. Więc to jest najbardziej udana transformacja. Patrząc natomiast na stopę zwrotu i czas, to najbardziej udana była transakcja zakupu i sprzedaży Exbudu — szybka, duża i z naprawdę dużym zyskiem, choć pierwotnie nie taki był jej cel.

A czego pan żałuje?

Bardzo żałuję, że nie udało się kupić niemieckiego DSR [Dow Synthecic Rubber — red.]. W 2008 r. byliśmy bardzo blisko, wszystko było uzgodnione. Wycofałem się jednak, bo bałem się, że zabraknie mi płynności finansowej — na rynkach była panika, ogromne problemy z finansowaniem. Transakcja zwróciłaby się w dwa lata, ale przede wszystkim bardzo pchnęłaby Synthos technologicznie. To, co dziś kończymy dzięki pracy naszych laboratoriów, mielibyśmy w 2008 r. 18 miesięcy później DSR kupił fundusz Bain Capital i zamknął szansę. Ale najbardziej żałuję, że nie próbowałem kupić Land Rovera i Jaguara, który został sprzedany za 250 mln GBP. Miałem wtedy taki kapitał i możliwości, ale — niestety — nie wiedziałem, że taki proces trwa. Kupić producenta jakościowych samochodów, to marzenie mojego życia. To byłoby połączenie biznesu i pasji. Wszystkiego, co można sobie wyobrazić. Jest kilku producentów, którzy mają kilka marek, konkurencyjnych wobec siebie, rozwój jednej kanibalizuje drugą. Może pojawi się okazja i uda się to marzenie zrealizować. Jestem gotów zaryzykować i stworzyć luksusową markę masową, w moich marzeniach opartą na jakościowym brandzie włoskim.

Największa biznesowa porażka?

Największa strata to „Życie Warszawy”, które kupiłem po sukcesie, jaki w Kielcach odniosło „Echo Dnia”. Źle oceniłem rynek, zakładając, że jest coś takiego jak lokalny rynek w Warszawie — odrębny od ogólnopolskiego. Nie zrozumiałem, że w Warszawie każda gazeta, nawet „Puls Biznesu”, jest traktowana jako lokalna. Nie znalazłem prawidłowej formuły. Straciłem sporo pieniędzy, bo na bazie „Życia Warszawy” chciałem zbudować gazetę ogólnopolską, równolegle inwestowałem w nowy zespół, który nawet wydawał na sucho niezłą gazetę, ale w ostatniej chwili się wycofałem, bo po analizie rynku zrozumiałem, że przy tej konkurencji i rewolucji internetowej inwestowanie 250-300 mln zł jest ryzykowne, że lepiej za te pieniądze kupić kolejną fabrykę, a stracić tylko to, co straciłem do tej pory.

Co jest pana celem? Ile miliardów musi pan zgromadzić, by powiedzieć: wystarczy?

Własne potrzeby mam całkowicie zaspokojone, tym bardziej, że nie są wyjątkowe, więc nie było to trudne — od 14 lat mieszkam w tym samym domu. Fascynuje mnie to, co robię — zarządzanie dużymi, coraz lepszymi organizacjami, czerpię ogromną satysfakcję z zarządzania ludźmi mądrzejszymi od siebie, dzięki którym mogę się uczyć. Satysfakcję daje mi też niesienie polskiej flagi w różnych kierunkach, to, że polskie firmy mogą coś znaczyć na świecie, że do kieleckiej centrali płyną dolary i euro z Rumunii, Rosji, Niemiec czy Anglii, a nie gdzieś na Zachód. Codziennie są nowe wyzwania, świat się dynamicznie zmienia. Dziś praca nie może być nudna, bo jesteśmy na etapie permanentnej zmiany, codziennie musimy się dostosowywać, modyfikować plany, bo na świecie inni też codziennie myślą, jak zorganizować biznes lepiej, taniej, efektywniej. Codziennie jesteśmy w stanie permanentnej, globalnej rywalizacji. To fascynujące wyzwanie, więc dlaczego mam z tego rezygnować? I w imię czego. Co byłoby w zamian?

Choćby dom w ciepłym miejscu, kolacje w dobrych restauracjach, golf...

Jestem w tym gronie, które jeszcze gra w tenisa, a nie w golfa. Kocham sport, ale to tylko odskocznia, dobre jako przerwa, ale co po tygodniu? Po trzech dniach miałbym dość. Na wakacje jeżdżę, ale na krótko — tydzień w zupełności wystarcza. Co dalej bym robił z życiem, gdyby nie było wypełnione pracą?

O biznesie mówi pan jak o ciągłej walce. Da się tak?

Codziennie trzeba walczyć o życie, w pana przypadku sprzedać „Puls Biznesu”, mieć pomysł na kolejne wydanie, ale też mieć plan na gazetę za trzy miesiące i rok. I nigdy nie będzie końca tej walki, nigdy nie dopłynie się do miejsca, w którym powie się: teraz to już ocean jest spokojny, słońce świeci i możemy na plaży czekać na kolejny dzień. Nic nie jest dane raz na zawsze.

Nie męczy to pana?

W ocenie projektu budowy fabryki w Brazylii byłem bardziej konserwatywny niż moi menedżerowie. Zacząłem się wtedy zastanawiać, czy się nie zestarzałem, bo do tej pory było odwrotnie. Jestem dojrzałym menedżerem, po 25 latach doszedłem do momentu, że o biznesie przynajmniej tyle samo wiem, co nie wiem. Jak zaczynałem, to nie wiedziałem nic, popełniałem masę błędów, na szczęście marże były wtedy tak ogromne, że wybaczały błędy i dawały szansę na uczenie się. Mój proces uczenia się trwa już 25 lat. Kiedyś biznes będzie na tyle lepszy ode mnie, że nie będę w stanie go prowadzić. Na razie jestem w stanie go zrozumieć, zarządzać i zmieniać się razem z nim. Wielu kolegów, z którymi zaczynałem, odpadło po drodze — na pewnym etapie biznes ich przerósł. Ja jeszcze się trzymam…

Powoli w polskim biznesie dochodzi do sukcesji — dzieci przejmują biznesy. U pana też tak będzie?

Córka pracuje na własny rachunek — zdobywa własne doświadczenia. Mogłaby przejąć firmę, nadaje się do tego, ale nie wiem, co będzie chciała robić w życiu. Prowadzę skomplikowany biznes — na wielu rynkach, w wielu strefach czasowych, językach, walutach, segmentach. Chyba nikt w Polsce nie ma tak rozległego biznesu. Jak się jest pasjonatem, to ma się z tego frajdę, ale może to być również wykańczające. Nie myślę o sukcesji, bo kocham chodzić do pracy. W niedzielę wieczorem mam plan tygodnia, często wieczorami odpowiadam na mejle, ale staram się o 23:15 kończyć dzień. W biurze jestem od 8:30, kiedyś zaczynałem o 7 i to dojeżdżając z Warszawy. Wciąż to lubię.

Fabryki, produkcja, surowce, konkurencyjność… Niewiele pan mówił dotąd o ludziach.

HR to kluczowa dziadzina działalności firmy, zarówno rekrutacja, jak i systemy płacowe. Uczestniczę w konstruowaniu systemów płacowych we wszystkich firmach i uważam to za prawdziwy krwiobieg. To, jak płacimy, za co i komu, jest kluczowe, a im większa firma, tym to ważniejsze.

Dobrze pan płaci?

Bardzo dobrze. Zdecydowanie powyżej rynku kieleckiego, na niektórych stanowiskach powyżej warszawskiego, a na nielicznych na poziomie wysokim europejskim. Mam różne programy, które pozwalają w średnim i długim terminie realizować ponadnormatywne premie. Nie są oparte na wycenie rynkowej spółek, bo na tym koncentrowałby się pracownik, a przecież czasami cena akcji spada z powodów niezależnych. Gdyby mój biznes, tak jak inwestorów finansowych, opierał się wycenie, to bym z nich korzystał, a ja korzystam z narzędzi bardziej fundamentalnych, które koncentrują się na zarabianiu realnych pieniędzy czy osiąganiu biznesowych celów.

Rzadko pan zmienia menedżerów. Dlaczego?

Miałem dużą zmianę w Rovese po 12 latach. Przy pierwszym podejściu nie udało się trafić, dopiero obecny zarząd — składający się z wychowanków firmy i zewnętrznych menedżerów jest prawidłowo zbalansowany — to bardzo dobry zarząd. Bardzo zadowolony jestem też ze zmiany w Barlinku, gdzie mój kolega przestał być prezesem po siedmiu latach, ale został w firmie. To rzadko spotykana, ale pożądana sytuacja. W Echu zarząd jest stabilny od lat, w Miteksie był jeden zarząd przez cały okres. Stawiam na stabilność i budowanie kultury wewnętrznej. Każda firma ma 10 przykazań, które powinny być drogowskazem w budowaniu kultury organizacyjnej. Otwartej, pozwalającej na błędy, uczącej się, ale również płaskiej i sprawnej. Najważniejsze jest przywództwo — to zespół cech trudny do zdefiniowana, mają je ludzie z różnych środowisk, a łączy je to, że w demokratycznych warunkach potrafili zostać naturalnymi liderami grupy. To się od razu wyczuwa.

Od zawsze jest pan związany z Kielcami. Nie ciągnie pana gdzieś indziej?

To dla mnie naturalne — tu urodzili się moi pradziadkowie, wszyscy ze strony matki, spora część od strony ojca. Tu się wychowałem i dorastałem, mam przyjaciół, tu chodziłem do szkoły i studiowałem na Politechnice Świętokrzyskiej.

Tu pan prowadzi firmy i płaci podatki…

Tak, ale tu mam też bariery rozwoju, które sprawiają, że nie sprowadzę już do Kielc żadnej kolejnej firmy, a część działalności muszę wyprowadzić. Historycznym błędem w Kielcach, co sygnalizowaliśmy prezydentowi, było to, że nie postawiono na inwestycje — trzeba było starać się o specjalną strefę ekonomiczną i walczyć o inwestycje. Skoro się nie udało, to należało wykorzystać inną tendencję — przyciągnąć centra BPO, czego również nie zrobiono. To powoduje, że na rynku pracy jest mała konkurencja — to niesie korzyści, ale ma więcej wad. Fachowcy szukają pracy na bardziej płynnych rynkach, gdzie jest więcej możliwości i potencjalnie wyższe zarobki. W Kielcach nie ma zbytniego wyboru — albo ktoś pracuje u mnie, albo u Krzyśka Klickiego. Brakuje napływu świeżej krwi, wymiany doświadczeń. Muszę skłaniać menedżerów do przeprowadzki, co jest trudne, wiąże się z kosztami i licznymi komplikacjami, jak choćby szkoły dla dzieci. Z południa Polski to się jeszcze udaje, ale z Warszawy to bardzo trudne. Słabość lokalnego rynku pracy bardzo mi doskwiera. Kielcom potrzebne są dwie zmiany cywilizacyjne. Pierwsza to szybka droga do Warszawy [gotowa w 80 proc. — red.] i do Krakowa, marzylibyśmy też o połączeniu z autostradą na zachód. Druga zmiana to kolej. Ambicje regionalne w Polsce ciążą — Kielce od zawsze marzą o lotnisku, które jest kompletnie niepotrzebne. Zamiast tego powinna powstać szybka kolej do Warszawy, najlepiej z dojazdem na lotnisko i odprawą w Kielcach.

Unika pan mediów. Dlaczego zgodził się pan na ten wywiad?

Unikam mediów z braku czasu, poza tym do niedawna wyznawałem zasadę, że rozgłos zazwyczaj przeszkadza w spokojnym prowadzeniu biznesu. Nie potrzebowałem bycia na pierwszych stronach, nie czerpię satysfakcji z bycia osobą publiczną, nie jest to miernik mojego sukcesu. Nie mam też ciągot, aby być celebrytą. Plebiscyty z okazji 25-lecia wolnej gospodarki, a także ciągłe namowy moich współpracowników skłoniły mnie jednak do zmiany podejścia. Po pierwsze — jestem dumny z tego, co osiągnęły moje firmy, a wszyscy wokół mi mówią, że świat tego nie docenia, bo o tym nie wie. Po drugie — chciałbym poprawić percepcję przedsiębiorców w Polsce, a do tego potrzebni są bohaterowie: przedsiębiorcy, którzy ciężko pracują i coś produkują. Nie tacy, którzy doszli do czegoś, kupując i sprzedając, lecz prowadzący namacalny biznes. Chcę, żeby społeczeństwo zobaczyło w nas — tych „miliarderach” z czołówek przeróżnych rankingów — takich samych pracowników jak inni, tylko pracujących więcej, ryzykujących więcej, ponoszących większą odpowiedzialność: za siebie, ale także za ludzi, którym dajemy godziwe warunki zarabiania na życie.

Pracuje pan od rana do nocy, w weekendy przygotowuje się do rajdów. Skąd pan ma tyle siły?

Motywują mnie problemy. Chcę, żeby w życiu codziennie coś udało się poprawić. To jest dla mnie wyzwanie, niezależnie od skali. Ale są też rzeczy, których nie lubię robić. Wstaję codziennie rano i ćwiczę 40 minut, powtarzam to wieczorem. Po ćwiczeniach czuję się dobrze, poprawiam kondycję, ale gdybym ten efekt mógł osiągnąć bez pompek, przysiadów, brzuszków, to bym ich nie robił. Lubię grać w piłkę, tenisa, jeździć na nartach.

Pewnie jak wielu chłopców chciał pan zostać piłkarzem?

Piłkarzem nie, ale chciałem grać w piłkę i grałem. W nożną, siatkówkę, przez 18 lat w koszykówkę. Sport, rywalizacja sportowa wyrabia nawyki potrzebne do zwycięstw w biznesie. Także samochodem od początku siedzenia za kierownicą, czyli od wieku 17 lat, jeździłem sportowo.

A mama widziała w panu sportowca?

Nie. Chciała, żebym został prawnikiem, podobnie chciała moja babcia. Gdy w czasie studiów pracowałem w warsztatach samochodowych, powiedziała, żebym w życiu robił coś poważnego. No i wziąłem się za budownictwo, chociaż jestem inżynierem mechanikiem.

Młodzi ludzie narzekają, że trudno o pracę, że nie wiedzą, co mają robić. Co by im pan poradził?

Żeby się nie załamywali. Szukali swojego miejsca w życiu. Konsekwentnie realizowali marzenia. Ja zawsze pamiętałem, co powiedział mi w szkole mój trener koszykówki: Nie poddawaj się! I chociaż nie jestem pracowity, zmuszam się do pracowitości. Choć nie jestem systematyczny, zmuszam się do niej. Jak ponoszę porażkę, to wyciągam z niej wnioski. I to jest warunek konieczny do osiągnięcia sukcesu.

Rajdy
Prywatnie jeżdżę sam, bardzo rzadko z kimś. Dalej lubię jeździć, sprawia mi to przyjemność. Z rajdami nie zrywam definitywnie, w tym roku pojadę w czterech. To trochę tak — skończyłem, ale nie mogę przestać. Brakuje mi jeżdżenia, bycia na krawędzi, podejmowania decyzji w ułamku sekundy, rywalizacji z najlepszymi na świecie. Zawsze jeździłem na granicy, ale przez 7,5 roku nie miałem w rajdach żadnego wypadku, a droga jest nieprzewidywalna. Każdy samochód, który jedzie przed tobą, może zmienić przyczepność. Wypadek dla kierowcy to najgorsza rzecz. Grozi nie tylko utratą zdrowia, ale psychicznym dołkiem — wypadłem z trasy, nie będę klasyfikowany. Istotne jest, czy potrafię w takich sytuacjach wyjść z problemów. Zawsze walczę do końca, by zostać na drodze. Moją przewagą w rajdach była psychika. Nie miałem stresu startowego czy „trzesiączki” na pierwszym odcinku. Rajdy mnie nie stresowały, lecz jeszcze bardziej poprawiały mi koncentrację — myślałem tylko o jeździe i w ten sposób czyściłem umysł z innych stresów. Generalnie to powód, dla którego wybieram sporty, które wymagają koncentracji i myślenia, np. tenis, a nie pływanie.