Wyobraźmy sobie pracownika, który nie może doczekać się weekendu. Ale szef znów ogłosił sobotnią konferencję online dla całego działu, rzekomo krótką. Lecz wiadomo, jak będzie. Poprzednie spotkanie miało trwać tylko godzinę, przeciągnęło się do trzech. „Musimy być wszyscy, bez wyjątku. Bardzo mi na tym zależy” – napisał w mejlu przełożony. Pracownik ma trzy warianty odpowiedzi. Pierwszy: „Przepraszam, chyba sobie kpisz. Dawno już zaplanowałam sobie weekend. Miałeś dość okazji, by z nami porozmawiać w ciągu tygodnia”. Drugi wariant: „No dobra, w sumie nie planowałam niczego ważnego. Jeśli tak ci zależy…”. Wreszcie trzeci: „Przykro mi, nie dam rady. Zaplanowałam już sobie ten czas”.
Pierwsza odpowiedź jest agresywna, zawiera ocenę i atak. Druga – uległa, czyli taka, w której zaniedbujemy siebie, swoje potrzeby, aby ugłaskać innych. Trzecia odpowiedź jest asertywna. Pracownik dba o swoje prawa, umie stanowczo odmówić, ale nie uciekając się do ataków, tym bardziej, że chodzi o szefa.
Za agresję, brak taktu można nawet wylecieć z pracy. Uległość też się nie opłaca, bo gdy 99 razy powiemy szefowi „tak”, a raz „nie”, on i tak będzie zły. Tylko asertywność ma sens – ustawia granicę między nami a szefem. Odmawiając mu, poczujemy chwilowy dyskomfort, ale osiągniemy długodystansową korzyść: unikniemy schematu podporządkowania się. Nasza ustępliwość sprawiłaby, że pozwalałby sobie na coraz więcej. Mielibyśmy mnóstwo nadliczbowych obowiązków, dziwnych poleceń, darmowych nadgodzin. Z czasem wideokonferencje odbywałyby się co weekend.
W gruncie rzeczy uległość nie jest pożądana także dla szefa. Podporządkowana jednostka buntuje się w duchu, uprawia sabotaż, choćby przez obgadywanie kierownika. Traci motywację do pracy. Taka osoba nigdy nie będzie wobec przełożonych szczera.
Firma potrzebuje buntowników?
Czy menedżerowie lubią tych, którzy bezkrytycznie zgadzają się na wszystko, byleby uniknąć walki, konfrontacji lub wysiłku związanego ze sprzeciwem? Zależy którzy – odpowiada Michał Borecki, dyrektor zarządzający Wild Grass – Borecki, Wujek, polskiej firmy z branży napojowej. Jak podkreśla, on ceni ludzi odważnych, prostolinijnych, bo dzielą się swoimi wątpliwościami, zwracają uwagę na błędy, niedociągnięcia, dzięki czemu przedsiębiorstwo szybko może skorygować swój kurs.
– Rozwija nas każda dyskusja, jeśli jest podparta solidną argumentacją, logiką. Czasami zdanie odrębne, spojrzenie z innego kąta mogą ustrzec przed katastrofą – uświadamia Michał Borecki.
Tego przekonania nie podzielają wszyscy liderzy. Wielu gasi w zarodku wszelką krytykę. Otaczają się konformistami. Budują wokół siebie dwór. Zachowują się tak, jakby zjedli wszystkie rozumy. Wynika to często z kompleksów.
– Niedostrzeganie własnej niewiedzy, brak kompetencji nawet w wąskich specjalizacjach, przekonanie o własnej nieomylności to najgorsze cechy, jakie może mieć szef. Nie wydaje mi się, aby takie podejście tworzyło dobrą atmosferę w zespole i było podwaliną sukcesu – wskazuje Michał Borecki.
O potrzebie dyskusji, dialogu mówi także Michał Skorecki, wiceprezes firmy sprzątającej PHO Integra, zdaniem którego system nakazów i zakazów na dłuższą metę się nie sprawdza, podobnie jak pokazywanie ludziom palcem, co mają zrobić. Współczesny rynek pracy potrzebuje osób niezależnych, samodzielnych, których motywacja z pewnością nie bierze się ze strachu przed kierownikiem. „Z niewolnika nie ma pracownika” – przypomina menedżer, który uważa, że tylko zdrowa, oparta na zaufaniu relacja pracownik – pracodawca i podwładny – przełożony daje wszystkim stronom gwarancję sukcesu.
– Moim ideałem jest kultura zarządzania daleka od anonimowości, zbędnej presji, nieliczenia się z opinią zespołu. Niemniej w dużych konglomeratach biznesowych człowiek jest często tylko trybikiem w wielkiej machinie – uważa Michał Skorecki.
Jednostki z dużą potrzebą autonomii z trudem odnajdują się w korporacjach. Co do tego nie ma złudzeń dr Marek Suchar, socjolog i prezes firmy rekrutacyjnej IPK. Jak wyjaśnia, największe przedsiębiorstwa stawiają na procedury, standaryzację. Kto jest indywidualistą i forsuje swoje pomysły i przekonania, nie zagrzeje tam miejsca.
– Osoby niedopasowane rzadko dostają wypowiedzenie. Najczęściej daje się im do zrozumienia, że powinny poszukać szczęścia gdzie indziej. Albo odchodzą, stwierdziwszy, że w bezdusznym, sformalizowanym środowisku będą się tylko męczyć – tłumaczy specjalista.
Szczególnie teraz, w dobie kryzysu, indywidualiści mają ciężko. Załamanie się rynku pracownika sprawiło, że apodyktyczni szefowie pozwalają sobie na więcej. Są kompletnie zamknięci na wymianę opinii, narzucają swoją wolę i nie znoszą sprzeciwu. Ich zdaniem należy wykonywać polecenia przełożonych i siedzieć cicho. W przeciwnym razie konsekwencje będą przykre – gniew, agresja, docinki, ciche dni, zabranie premii, czasem nawet zwolnienie z pracy.
Czy tylko despoci oczekują od podwładnych ślepego posłuszeństwa? Bynajmniej. To samo pragnienie można dostrzec u zwierzchników z większą empatią, którzy jednak nie czują się pewnie w obecnej sytuacji. Deklarują, że są demokratami i stosują partnerski styl zarządzania, tymczasem stawiają głównie na ludzi nijakich, uległych. Tacy nigdy nie zakwestionują opinii i decyzji kierownictwa. Nie zorganizują jawnego protestu. Co najwyżej będą skrycie podważali autorytet menedżera.
„Szefowie tęsknią za samodzielnymi i odpowiedzialnymi pracownikami, a jednocześnie boją się buntu, który jest niezbędny, żeby ci takimi się stali – piszą Wojciech Haman i Jerzy Gut, trenerzy biznesu, w książce „Psychologia szefa. Zrozumieć zespół”. Zdaniem autorów otwarty opór może być błogosławieństwem dla firmy, w przeciwieństwie do krytyki ukrytej, plotek, siania zamętu. „Jeżeli podwładni zaatakują cię bezpośrednio, korzyści będziecie mieli wszyscy, jeżeli natomiast zrobią to symbolicznie i za twoimi plecami, to zintegrują się jako grupa, ale w pracy nadal będą marudzić“ – przekonują eksperci.
Po jedenaste: bądź inny
A czy pracownikowi opłaca się być uległym? W żadnym razie. „Pokorne cielę dwie matki śle“ – głosi przysłowie. Życie pokazuje jednak coś innego. Jordan Petreson, psycholog z Kanady, zwraca uwagę, że zwolnienia dotyczą najpierw osób sprawiających różne problemy, zaraz po nich zatrudnienie tacą cisi przeciętniacy bez charakteru. Menedżerowie nie spodziewają się po nich zbyt wiele, więc po co trzymać ich dłużej na liście płac? Owszem, buntownicy często bywają irytujący, ale nie można im zarzucić obojętności na losy przedsiębiorstwa. Dlatego mądrzy zwierzchnicy ani myślą się ich pozbywać.
Gdy kierownik zaprasza na sobotnią wideokonferencję, warto mu odmówić. „Bezpieczne działania mogą być największym ryzykiem. Paradoksalnie, bezpieczniej jest odważyć się być innym” – twierdzą Stefan Stern i sir Cary Cooper w bestsellerze „Mity zarządzania. Czego nie rozumieją szefowie?“. Brytyjscy specjaliści ostrzegają, że potakiwanie i zgadzanie się na wszystko to strategia przegranych. Próby wtopienia się w tłum nie pomogą w zachowaniu etatu. „Cokolwiek słyszeliście kiedyś o niewychylaniu się i nieściąganiu na siebie uwagi – zapomnijcie o tym. Bądźcie inni. Uległość doprowadzi was do katastrofy”.
A jeśli szefowie zwalczają nawet najmniejszy przejaw indywidualizmu, autonomii, a my nie chcemy iść na kompromis?
– Wtedy warto pomyśleć o założeniu własnej firmy albo wyrobieniu sobie pozycji wybitnego eksperta w wąskiej dziedzinie, osoby szanowanej na rynku, skutecznej i niezastąpionej – podpowiada dr Marek Suchar.
Jedno jest pewne: trudne czasy promują odważnych.
Poznaj program webinaru "Asertywność w biznesie" 3 marca 2021 >>