Dla polskich dyrektorów zarządzających w sprzedaży najbardziej liczy się innowacyjność. Czy to szansa dla młodych menedżerów handlu?
Z badań firmy doradczej KPMG wynika, że w nadchodzących trzech latach ponad 60 proc. polskich firm będzie prowadzić sprzedaż innowacyjną. Co więcej, takich form w handlu i otwarcia na nowe rynki trzeba się spodziewać nawet w tak tradycyjnych branżach, jak przemysł ciężki, chemiczny i energetyczny. Dyrektorzy sprzedaży muszą sprostać nowym wymaganiom.
Piotr Komala zajmuje się handlem w Oknoplaście od dziesięciu lat.
— Właściciel naszej firmy zatrudniał już kilku dyrektorów sprzedaży, mieliśmy też wielu szefów poszczególnych pionów handlu. Początkowo przy zatrudnianiu tych specjalistów szczególny nacisk kładliśmy na doświadczenie w branży. Potem jednak zmieniliśmy front. Zatrudnienie młodych, perspektywicznych i dynamicznych osób do kierownictwa sprzedaży było strzałem w dziesiątkę. Polecamy to wszystkim tworzącym i modernizującym pion handlowy — mówi Piotr Komala, dyrektor ds. rozwoju w Oknoplaście.
Czy zatem oznacza to, że obsadzając kluczowe funkcje w newralgicznych działach handlowych, firmy zaczynają stawiać na młodzież? Nie. Ciągle — jak mówi Jacek Dec z firmy headhunterskiej People Network — na rynku pracy najlepiej się mają doświadczeni menedżerowie od sprzedaży. Są jednak dwie szkoły ich poszukiwań.
Handlowiec jak wojownik
Sprzedaż to walka, więc nowoczesny szef handlu powinien być niczym unowocześniona wersja japońskiego samuraja, czyli taki, jakiego opisuje w książce „Samuraje a współczesny biznes” Boye Lafayette De Mente. Korzystając z nauk samurajskiego kodeksu bushido, dyrektor handlowy powinien — według autora — nieustannie się doskonalić, wyznając japońskie powiedzenie: „(...) dziś muszę zwyciężyć tego człowieka, którym byłem wczoraj”. Powinien płonąć z ambicji i mieć motywację do pracy dużo większą niż inni. Japońscy sprzedawcy uczą się na przykład, że dystrybucja bez serwisu — często bez ograniczeń czasowych — w ogóle się nie liczy. Serwisować zaś trzeba z uśmiechem na ustach — nawet gdy jest to zadanie wyczerpujące i niewdzięczne — bo to przejaw dbałości o klienta.
Sprzedawca, jak samuraj, musi być ciągle głodny sukcesu. Oznacza to niespoczywanie na laurach i ciągłe niezadowolenie z planów, jakości wyrobów, wydajności pracy podwładnych, wielkości sprzedaży, jakości serwisu posprzedażnego. Szef handlu to perfekcjonista. Nie wolno mu znosić porażek, a zatem musi bardzo energicznie podchodzić do swoich obowiązków — zaleca Boye Lafayette De Mente.
Ba, szef sprzedaży musi też mieć hara, czyli być wielkoduszny, mieć otwarty umysł, nie przejmować się drobiazgami, a jednocześnie wykazywać się talentem w wywieraniu wpływu na innych oraz odznaczać się toku, czyli cnotą, z której powodu wszyscy go popierają i naśladują.
Mistrzami w toku i hara były takie sławy japońskiej gospodarki, jak nieżyjący już Konosuke Matsushita, założyciel imperium Matsushita, czy założyciele Hondy, Toyoty i Sony.
Doświadczony strategiczny
Monika Godlewska, menedżer w FPA Group, uważa, że doświadczony samuraj (szef sprzedaży) jest lepszy od młodego gniewnego, bo ma doświadczenie we wszystkich handlowych (samurajskich) technikach. Trudniej więc go pokonać i lepiej się nadaje do bardziej skomplikowanych projektów.
— Zna procedury, rynek, szybciej się zatem wdroży również w nowej firmie. Ale sprowadzenie do firmy menedżera z wynikami będzie kosztowało. Często trzeba mu zapłacić o 50, a nawet o 100 proc. więcej, niż dostawał u konkurencji. To może być przeszkodą dla firm mających mniejszy budżet na reorganizację lub budowę działu sprzedaży — wskazuje Monika Godlewska.
Czy jednak młody menedżer handlowiec bez większego doświadczenia będzie tańszy? Niekoniecznie. Bo nie tylko o wynagrodzenie tu chodzi, ale też o sztukę tworzenia i reorganizacji działów sprzedaży. Wiadomo, że w szkolenia i warsztaty dla młodego szefa handlowców firma musi wpompować więcej niż w te dla doświadczonego menedżera. Bilans zatem wychodzi na zero, bo starszemu trzeba z kolei dać wyższą pensję.
Uwaga — dość łatwo znaleźć na rynku doświadczonego menedżera sprzedaży w branży ubezpieczeń i konsultingu. Gorzej jest w dziale dóbr szybko zbywalnych, a prawie dramatycznie — w handlu wyrobami stalowymi.
— Doświadczony handlowiec ma tę zaletę, że myśli bardziej strategicznie. Dysponując jedynie zapałem, nie da się ułożyć sensownego planu sprzedaży czy strategii jej rozwoju — uważa Jacek Dec, który sam kiedyś kierował handlem w jednej z firm rekrutacyjnych.
Młody z inteligencją
— Dla nas zapał ma znaczenie, podobnie jak inteligencja emocjonalna i zdolności dobrej współpracy w grupie. Mieliśmy nawet taką sytuację, że młody menedżer zaczął u nas zarządzać mocną grupą sprzedawców. Właściwie uczył się od nich. I udało się. Wiek nie ma znaczenia, liczą się wrodzone predyspozycje — uważa jednak Piotr Komala, dyrektor rozwoju w Oknoplaście.
Jacek Dec wytacza jednak inne działo.
— Kiedyś jeden z naszych klientów próbował znaleźć na rynku młodego gniewnego szefa sprzedaży. Ale jemu i nam się nie udało. Ironizowaliśmy potem, że być może tacy są w Londynie. To jednak tylko część prawdy. Kierowanie działem sprzedaży to po prostu zadanie ponad siły świeżo upieczonego absolwenta. Lepiej dać szansę na awans komuś, kto ma około 30 lat, bo wtedy możemy być pewni, że będzie miał choć trochę praktycznej wiedzy — twierdzi Jacek Dec.
Czy to jest złoty środek? 30-latkowie? Za młodzi na znudzenie i szablony, za starzy na naiwność? Być może, byleby poznali zasady walki — jak choćby te, które zaleca Boye Lafayette De Mente, czyli samurajski kodeks bushido. Bo walka czeka ich ostra. Badani przez KPMG szefowie zarządzający polskimi firmami z branży handlu, usług i dóbr konsumpcyjnych wysyłają jasny sygnał: wysoka marża ze sprzedaży liczy się dla nas bardziej niż większy udział w rynku.
Okiem praktyka
Dyrektorzy + 30
Osobiście wolę zatrudniać młodych ludzi. Mają większą chęć uczenia się, większą elastyczność od swoich starszych kolegów. Część doświadczonych pracowników — o czym przekonałam się też na własnej skórze — nie jest skora do jakichkolwiek zmian, do rozwoju. Tymczasem otoczenie, w którym pracujemy, ciągle się zmienia, zmienia się też prawo. I szybko okazuje się, że pewnych rzeczy nie da się już robić tak, jak się je robiło 10 czy 20 lat temu. A część starszyzny chciałaby tylko, by pensja jej rosła, a wszyscy dali jej spokój.
Co do dyrektorów jednak — w szczególności sprzedaży — to całkiem młodych, przed trzydziestką, nie radziłabym zatrudniać. To musi być doświadczony człowiek z pewną wiedzą. Poza tym sztubaka nie będą też szanowali kontrahenci. Na świecie — a szczególnie w Polsce — jest zasada, że im starszy człowiek, tym większe wzbudza zaufanie.
Katarzyna Buczyńska
dyrektor w Landis+Gyr